WFH نباید فرهنگ سازمانی شما را تار کند


همه گیری بسیاری از سازمان ها را مجبور کرد تا کاملاً از راه دور شوند و تجربه بهتر از تصور بسیاری از افراد بود. در نتیجه ، یک مدل کار ترکیبی که بهترین کارها را از طریق دورکاری و اداری ثبت می کند ، در انتظار بسیاری از کارگران و شرکت های آن طرف بحران است. به نظر می رسد تطبیق با این مدل کاری جدید از نظر تئوری ساده به نظر برسد ، اما در عمل بخصوص در مورد فرهنگ سازمانی ظرافت بیشتری خواهد داشت.

فرهنگ شرکت به حق یک نگرانی عمده برای بسیاری از رهبران است. چگونه آنها می توانند برای دنیایی که در آن مراسم و مراسم برگزار شده در دفتر کار غیرقابل دسترسی است و کارگران تعامل رو در رو با یکدیگر یا رهبران خود ندارند ، یا در فرهنگ خود تجدید نظر کنند؟ چگونه آنها می توانند انواع اوراق قرضه ای را که فرهنگ پایدار ایجاد می کنند ، بسازند ، چه رسد به اینکه کارمندان جدید را در هم ادغام کنند؟ چگونه آنها می توانند فرهنگ شرکت را برای مطابقت با ریتم های جدیدی که وقتی برخی از کارمندان در دفتر کار هستند و برخی دیگر از همه جا کار می کنند ، تعریف کنند؟

البته این طور نیست که فرهنگ سازمانی به نوعی در یک زمینه دور یا ترکیبی از بین برود. اعتقادات و هنجارهای فرهنگی هنوز در حال ایجاد و تقویت هستند ، اما براساس سیستم ها و روال هایی که قبلاً در دفتر کار ایجاد شده بودند ، هدایت نمی شوند. آنها بیشتر در معرض تغییر هستند و تحت تأثیر عوامل جدید و غیر فعال موجود در زندگی روزمره کارمندان قرار دارند.

ما با رهبران سراسر جهان مصاحبه هایی انجام دادیم که نگرانی های خود را در مورد حفظ و فرهنگ سازی در زمان غیبت به اشتراک گذاشتند. در حالی که چالش هایی وجود دارد ، اما آزمایش های امیدوار کننده ای نیز در حال انجام در شرکت های پیشرو وجود دارد که نشان می دهد چگونه می توان سازمان ها را در آینده دور یا ترکیبی دورتر قوی تر و مقاوم تر کرد. این مربوط به تغییر تدریجی نیست – بلکه نیاز به تشخیص فرهنگ در حال تکامل است ، حتی اگر از راه دور باشد و سازمان ها باید مقدار قابل توجهی از زمان و انرژی را صرف نگه داشتن محصولات خود در مسیر درست یا هدایت آنها به مسیرهای جدید کنند. سازمانهایی که نتوانند کارهای عمیق لازم برای بازنگری در انتقال فرهنگ شرکتها را انجام دهند ، می توانند نتایج غیرقابل پیش بینی داشته باشند.

انتقال به فرهنگ فاصله اول

از لحاظ تاریخی ، تنظیمات و تعاملات اداری سیگنال های اصلی فرهنگی بوده اند که اغلب در نحوه رفتار و لباس افراد ایجاد می شود و با تنظیمات فیزیکی تقویت می شود ، از فضای باز اداری با میزهای پینگ پنگ گرفته تا دفاتر سنتی. با روکش های چوبی و صندلی های چرمی .

بسیاری از رهبران وقتی کار را از دست می دهند ایجاد فرهنگ و رهبری آن مشکل است. اولین مانع تشخیص این است که فرهنگ را نمی توان به همان روشی که در مدل دفتر کار بود جعل کرد. در اینجا چند نمونه از شرکت ها آورده شده است که در انتقال ناگهانی به دورکاری به طور عمدی جنبه هایی از فرهنگ خود را تقویت می کنند:

اطلاعات به گفته راوی کومار رئیس Infosys ، فرهنگ Infosys مشتری مدار است ، اما در عین حال جامعه منسجمی است که در آن با کارمندان به عنوان یک خانواده رفتار می شود. در آغاز همه گیری ، این شرکت سرمایه گذاری قابل توجهی در پروازهای چارتر برای کارمندان و خانواده های آنها که در خارج از وطن خود مسدود شده بودند ، انجام داد. Infosys همچنین در اوایل اعلام کرد که هیچ کاهش نیروی کار مرتبط با عملکرد شرکت وجود نخواهد داشت – به عبارت دیگر ، مشاغل کارمندان ایمن هستند. اگرچه کارمندان از راه دور کار می کنند ، اما این اقدامات فرهنگ قوی رفاه کارمندان را تقویت کرده و خانواده Infosys را برجسته کرده است.

علی بابا به گفته چن ژائو ، رئیس آزمایشگاه NHCI ایالات متحده علی بابا ، علی بابا برخی از فعالیت های فرهنگ آنلاین خود را تغییر مکان داده است. به عنوان جایگزینی برای Aliday ، یک تعطیلات تاریخی یک روزه شرکت ها ، علی بابا آمریکای شمالی میزبان یک رویداد لحاف از راه دور بود که در آن کارمندان می توانند گرد هم بیایند و “برای هر دفتر یک لحاف برای نشان دادن این زمان خاص” ایجاد کنند ، مانند این که ارزش های آن را تثبیت کند جامعه و اقدام جمعی.

IBM Nickle LaMoreaux ، مدیر ارشد منابع انسانی IBM ، توصیف کرد که چگونه فرهنگ درگیری و ابتکار کارمندان IBM باعث تحقق پایه اصلی Home Bet می شود ، که روشن می کند چگونه کارکنان باید هنگام تعادل کار و زندگی از یکدیگر حمایت کنند. از راه دور ، نسبت به خانواده حساس باشند از جمله نیازهای زمان و ارتباط اجتماعی (در عمل) باقی بماند. بعداً مدیر اجرایی IBM ، آرویند کریشنا ، وعده انتشار LinkedIn را برای انتشار ارزشهای IBM ارسال کرد. کارمندان IBM همچنین اشتیاق خود را به نوآوری و فرهنگ درگیر کردن از طریق ثبت نام خود به نام Slack برای کارمندان نیازمند نشان دادند. آنها برای کارهایی مانند تهیه مواد غذایی برای والدین همکاران در خانه و حتی خواندن داستان های شبانه کودکان ثبت نام کردند.

به طور کلی ، سازمان هایی که به خوبی با این آزمایش کار از راه دور در مقیاس بزرگ سازگار هستند ، در کشف فرآیندهای سنگهای حسی و مطابق با فرهنگ مورد نظر خود سرمایه گذاری کرده اند. بسیاری از مطالعات نشان می دهد که توانایی ارتباط معنادار ما با دیگران هنگامی که از نظر جسمی حضور نداریم ، رضایتبخش نیست ، و ایجاد تفاهم مشترک دشوارتر است و با گذراندن وقت خود از رانش رنج می بریم. فقدان زمینه مشترک ، از زبان بدن گرفته تا انواع میان وعده هایی که در آشپزخانه مشترک ارائه می شود ، این سیگنال های بی شماری را که باعث انتقال فرهنگ می شوند ، رقیق می کند.

برای مقابله با این چالش ها ، سازمان ها می توانند با شناسایی نقاط تماس بیشتر سیگنال های جدید و قویتری ارسال کنند – یعنی احتمالاً آنها با کارمندان ارتباط برقرار می کنند و در مورد هدف و اهمیت این امر صریح هستند. سازمانی که می خواهد یک فرهنگ چابک و نوآورانه را تقویت کند ، به عنوان مثال ، ممکن است دارای رویدادهای منظمی باشد که مشارکت خلاقانه را تشویق می کند ، مانند فعالیت های بداهه ، و ابزارهای مشترکی را نشان می دهد که باعث ایجاد ایده پردازی و طراحی می شود.

گنجاندن کارمندان جدید و سازگاری آنها با فرهنگ از اهمیت ویژه و نگرانی فزاینده ای برخوردار است. قبل از همه گیری ، اسلاک سوار کلیه کارمندان از داخل و خارج ایالات متحده شد و آنها را برای یک هفته جلسات آموزشی به مراکز مرکزی در سانفرانسیسکو برد و با رهبران اجرایی درگیر شد. Slack پس از استخدام بیش از 25٪ از نیروی کار خود پس از دور شدن کامل در مارس 2020 ، با انتقال اسناد و جلسات آموزشی به صورت آنلاین و ویدئویی ، و بحث های ممتاز درباره ارزش ها و هنجارهای فرهنگی در جلسات تعاملی ، روندهای ورود را به شدت تغییر داد. و هم تیمی ها

رهبران لحن را تعیین می کنند و فرهنگ را هدایت می کنند

در طول این مرحله تأمل ، رهبران باید یک انتخاب واضح انجام دهند: هیچ کاری انجام ندهند ، برای ایجاد راه های جدید برای تقویت فرهنگ موجود تلاش کنند ، یا از تغییر جهت کار از راه دور برای راه اندازی مجدد عمیق فرهنگ استفاده کنند. وقتی بومی می شوند ، رهبران غالباً با الگوسازی از رفتارها و ارزش ها در حضور کارمندان خود ، فرهنگ را به طور ضمنی انتقال می دهند. همان سیگنالهای ضمنی هنگام دور بودن وجود دارند ، اما تشخیص و تفسیر آنها دشوارتر است. رهبران باید در مورد نوع فرهنگی که می خواهند ، سیگنالهایی که برای انتقال آن مناسب است و نحوه و زمان ارسال آنها بدون تحریف ، تصمیم بگیرند. آنها همچنین به روشهایی نیاز دارند تا قضاوت کنند که کدام یک از جنبه های فرهنگ مورد نظر “گیر کرده اند” و کدام یک نه.

این زمان می تواند به عنوان فرصتی برای تنظیم مجدد جنبه های فرهنگ همزمان با تکامل سازمان یا به عنوان روشی جدید برای کار به آن نیاز داشته باشد. LaMoreaux از IBM توضیح می دهد که چگونه مهاجرت به خانه از طریق کار باعث شده است که مردم “کمی انسانی تر باشند”. وی می گوید که ملاقات با همکاران دور ، دعوت به خانه هایشان است و کارمندان در مورد ابعاد مختلف زندگی دیگری (نحوه زندگی ، رنگ دیوارهایشان ، اعضای خانواده و حیوانات خانگی و غیره) چیزهای بیشتری آموخته اند. اگرچه این یک مداخله عمدی توسط IBM نبوده است ، اما می خواهد ادامه دهد و همچنان به بررسی چگونگی جاسازی این فرهنگ در طولانی مدت بپردازد ، حتی هنگام بازگشت برخی از کارمندان به دفتر.

در Slack ، ما این را فرصتی برای دسترسی بیشتر رهبران ، نشان دادن آسیب پذیری خود و تبدیل فرهنگ به فرهنگی می دانیم که صریح تر به افراد و فردیت ارزش می بخشد. جلسات عملی که قبلاً بصورت ماهانه و یک ساعته به صورت رسمی تولید می شدند ، اکنون به صورت به روزرسانی دو هفته ای و 20 دقیقه ای انجام می شوند و مدیران از خانه (با حضور یک بچه تصادفی که روی پایش خزیده می شود) عضوگیری می کنند و با سبک بیشتر در جلسه شهرداری به صورت آنلاین برگزار شد. هدف این است که مردم را در جایی که هستند ملاقات کنیم ، گشودگی را طراحی کنیم و همان فرهنگ همدلی را در داخل ایجاد کنیم که انتظار داریم کارمندان ما در خارج از کشور با مشتریان خود نشان دهند.

سازمانهای ترکیبی آینده هستند

بررسی آینده دانش دانش در شش کشور بزرگ نشان داد که اکثریت قریب به اتفاق ارزش انعطاف پذیری را دارند – اگرچه فقط 16٪ می خواهند کاملاً دور باشند ، اما تنها 12٪ می خواهند پنج روز در هفته به کار خود برگردند. اکثریت مشخص 72٪ خواهان فرصت کار در یک مدل ترکیبی برای یک دفتر کار از راه دور هستند. آنها مشتاقند از سفر به محل کار پرهیز کنند و تعادل کار و زندگی بهتری داشته باشند.

مزایای مدل ترکیبی برای شرکت ها نیز مورد توجه است. این امر زمینه را برای استخدام طیف وسیع تری از استعدادها ، کاهش هزینه های املاک و مستغلات و عملکرد کلی کارآمدتر باز می کند. تعدادی از سازمان های معروف اعلام کرده اند که ممکن است هرگز به فرهنگ دفتر گرا برگردند. طبق گفته های FlexJobs ، شرکت هایی از جمله دویچه بانک ، Infosys ، بیمه Nationwide ، نیلزن ، زیمنس ، استارباکس ، توییتر و بسیاری دیگر در حال جابجایی هستند تا فرصتی ثابت برای کار کردن در خانه به طور مداوم یا مستمر به کارمندان بدهند.

رهبران باید اکنون در مورد اینکه چگونه می خواهند “دوباره وارد محیط اداری شوند” فکر کنند. چگونه می توانیم برای تقویت فرهنگ به روشهای جدید و بهتر ، در دفتر تجدید نظر کنیم؟ از همه مهمتر ، چگونه می توان از توزیع یکنواخت فرهنگ بین کارمندان و کارگران از راه دور اطمینان حاصل کرد؟ یکی از بزرگترین خطرات در کار ترکیبی ، امکان درک متفاوت و ناسازگار کارکنان از فرهنگ شرکت است.

از نظر بسیاری ، این امر به تشویق به شمول و اطمینان از انتقال و تقویت فرهنگ برای کارمندان از راه دور برمی گردد. اطمینان از ورود می تواند به معنای تغییر عادت در نحوه و محل انتقال اطلاعات باشد. به عنوان مثال ، به روزرسانی های ناهمزمان و مبتنی بر ویدئو ممکن است بهتر از همه دستهای زنده کار کنند ، یا انطباق ممکن است با شماره گیری همه اعضا ، بدون در نظر گرفتن مکان ، تساوی زمین بازی را به همراه داشته باشد. برای شرکت های متمرکز بر ترویج فرهنگ فراگیر ، ارائه انعطاف پذیری بیشتر هنگام کار در خانه می تواند یک مزیت قابل توجه باشد. در مطالعه خودمان از مجمع آینده ، دریافتیم که احساس تعلق کارمندان سیاه پوست ، اسپانیایی و آمریکایی آسیایی در واقع در شرایط کار از راه دور بیشتر است ، در حالی که کارمندان سفید پوست بدتر هستند.

سازمانها باید نگران آبیاری فرهنگ خود باشند و فقط به ارتباطات ناهمزمان تکیه کنند. حتی شرکت های کاملاً دورافتاده مانند GitLab و Automattic برای برقراری ارتباط مجدد با کارمندان و معاشرت اعضای جدید به گردهمایی های شخصی پراکنده اعتماد می کنند. سازمانها بدون حفظ ترکیبی از فعالیتهای همزمان و شخصی که فرهنگ را تقویت می کنند ، بدون شک به ترکیبی از روشها نیاز دارند که مشارکت موثر و فراگیر را امکان پذیر سازند.

تقریباً هر مدیرعاملی که در چند ماه گذشته با آنها صحبت کرده ایم می داند که وارد دوره جدید و آزمایش نشده ای می شویم. آزمایش های اولیه برای تولید روش هایی برای ترویج فرهنگ های دور دور و در عین حال حفظ ارزش نمادها در محل کار و در کنار هم برای تقویت فرهنگ مورد نیاز است. تحمل خرابی های جاده برای یافتن راهی پیش رو ضروری است. رهبران باید بدانند که پیشرفت در دوره جدید کار به گشودگی فرمول های جدید برای ایجاد و حفظ فرهنگ قوی بستگی دارد.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>