[ad_1]

برای شرکت هایی که بدنبال رشد هستند ، ورود به بازار جدید یک استراتژی وسوسه انگیز است. بعضی اوقات سرمایه گذاری های جدید با بخشهایی که در حال حاضر خدمت می کنند فاصله زیادی دارند. در مواقع دیگر ، بازارهای همسایه به دلیل فرصت های به نظر می رسد ریسک کمتر ، جذاب هستند. اما خواه از جهتی دور یا نزدیک باشند ، حمله به بازارهای جدید اغلب چالش های پیش بینی نشده ای را به همراه دارد.

بهترین روش ارزیابی اینکه آیا ورود به بازار جدید یک فرصت است یا یک دام؟

استفان وونکر ، مشاور مشاور بین المللی مستقر در بوستون ، New Markets Advisors که به آن کمک کرده است بسیاری از مشاغل را در زمینه نوآوری کمک کند ، خاطرنشان می کند ، البته ارائه محصول یا خدمات جدید که نیازهای واقعی مصرف کننده را برآورده کند ، شروع خوبی است. اما نیاز کافی نیست ؛ بسیاری از ایده های بزرگ برای جلب توجه تلاش می کنند. وی پیشنهاد می کند هنگام بررسی حرکت جدید در بازار ، به پنج عامل موفقیت پرداخته شود.

سریع یا کند

اول ، طبق گفته ونکر ، تعیین کنید که آیا بازار جدید مورد بحث به سرعت رشد کند یا کند. نرخ رشد به عوامل مختلفی بستگی دارد ، از جمله اینکه آیا زیرساخت پشتیبانی کننده ای برای بازار جدید وجود دارد یا خیر.

به عنوان مثال ، تا زمانی که شهرنشینی گسترده ایجاد سیستم های آبرسانی و بهداشتی را در قرن نوزدهم ضروری می کند ، هر چقدر که ایده آنها کاملاً انتزاعی باشد ، نمی توان بازاری برای لوله کشی های داخل ساختمان وجود داشت. در نتیجه ، تقاضای احتمالی برای این محصولات تا رسیدن زیرساخت های حمایتی ناچیز باقی می ماند ، که این امر به سرمایه گذاری عظیم و اقدامات گسترده در سیاست نیاز دارد.

در مقابل ، وونکر به پتانسیل بازار سوشی آمریکا اشاره می کند. در حالی که به برخی از توسعه زیرساخت ها به صورت تأمین بیشتر ماهیان با کیفیت بالا نیاز بود ، سرمایه ها یا موانع سیاسی کمی برای غلبه بر آنها وجود داشت. در عوض ، ترجیحات سلیقه ای مصرف کنندگان برای رشد آهسته اولیه بازار انجام می شود ، زیرا تقاضا ضعیف است. در بهترین حالت ، بیشتر آمریکایی ها ماهی خام یا جلبک دریایی را به عنوان غذا نمی دانستند. احتمالاً اکثریت بدون شک کاملاً انزجار احساس می کنند.

در حالی که اولین بار سوشی در ایالات متحده در دهه 1960 ظاهر شد ، دو دهه طول کشید تا سوشی به بخشی از آگاهی مردم تبدیل شود. سرانجام تقاضا در دهه 1980 فوران کرد.

اول یا بعد

دومین ملاحظه هنگام ورود به بازار جدید این است که تعیین کنید آیا “اولین حرکت” یا شرکت کننده بعدی بهتر است.

برای متحرکان اول ، وونکر معتقد است که محصول یا خدمات باید به گونه ای باشد که موانع زیادی برای ورود وجود داشته باشد یا برای ورودی های بعدی ایجاد شود. یک مانع ممکن است ایجاد یک ذهن مشترک مسلط باشد تا ورود کنندگان بعدی نتوانند جذب شوند. مورد دیگر می تواند ایجاد سریع اقتصاد مقیاس باشد که ورودی های بعدی نمی توانند آن را مقایسه کنند.

تازه واردان همچنین فرصت آزمایش و آزمایش فناوری های جدید را دارند ، این بدان معنی است که آنها می توانند به سرعت با تنظیمات مشتری مطابقت داشته باشند. اولین محرک ها باید برای هزینه های کم هزینه تلاش کنند تا مجبور نشوند سرمایه گذاری زیادی در بازاری که اندازه آن نامشخص است انجام دهند. اگر مشتریان سریع پاسخ دهند ، می توان تجارت را گسترش داد.

پشتیبانی را بدست آورید

سوم ، ونکر معتقد است که شرکت کنندگان باید تعیین کنند که ابتدا کدام مشتری را هدف قرار دهند. او توضیح می دهد که تسلط بر بازار پل یک عنصر اصلی در تسخیر بازار گسترده تر جدید است ، اما اغلب توسط شرکت های بزرگ عملیاتی ، که غالباً ابتدا به دنبال مادر می گردند ، نادیده گرفته می شود.

“ممکن است در ابتدا به دنبال بازار بزرگ ، مدیریت عالی را هیجان زده کند ، اما ممکن است موفقیت آمیز نباشد زیرا دسترسی به بازارهای بزرگ اغلب دشوار است ، برای شکستن زمان زیادی لازم است و ریسک پذیری ، بسیار رقابتی و کاملاً خواستار هرگونه پیشنهاد جدید است. “او گفت.

در عوض ، بر بازاری تمرکز کنید که مشتری کاملاً واضحی وجود داشته باشد و مرجعی برای سایر مشتریان هدف ایجاد کند. این باید بازاری باشد که غیرقابل رقابت باشد و به راحتی با یک پیشنهاد اساسی راضی شود ، جایی که وابستگی ها یا خطرات کمی وجود دارد و ورود و جمع آوری تجربه می تواند سریع باشد.

مثال اصلی بازار پا نمونه ای است که توسط فیس بوک استفاده می شود: دانشجویان. فیس بوک اولین سایت شبکه های اجتماعی نبود ، اما اولین سایتی بود که هدف خود را به روشنی تعریف کرد. در واقع ، فیس بوک برای دو سال اول وجود خود ، کاربران را ملزم به داشتن آدرس ایمیل .edu برای ثبت نام کرده است.

اگرچه محدودیت کاربر محدود به نظر می رسد ، اما به فیس بوک این امکان را داده است تا به سرعت جایگاه خود را گسترش دهد ، پیشنهاد خود را اصلاح کند و نشان دهد که بازیکن اصلی در گروه انتخاب شده خواهد بود.

بزرگراه روبروی جاده کشور

چهارمین رسیتال شامل کانال هایی برای ورود به بازار جدید است.

ونکر گفت ، کانال های سنتی مانند بزرگراه های موجود هستند ، زیرا همه می دانند که چگونه کار می کند ، کجا می رود و چگونه از آنها استفاده می شود. اگر می توان به طور سنتی بازار جدیدی را ارائه داد ، بهتر است.

اما کانالها به بازارهای جدید معمولاً بیشتر به جاده های روستایی شباهت دارند تا جاده های بین شهری ، و از شرکت کنندگان می خواهند مسیرهای خود را ابداع کنند – روندی که از قضا اغلب مستقیم ترین راه برای رسیدن به مقصد خارج از جاده است که اغلب از بازارها پشتیبانی می کنند. .

از آنجا که نیروهای فروش سنتی معمولاً در محیط هایی که نیاز به آموزش مشتریان بالقوه در مورد چیز جدید دارند ، عملکرد خوبی ندارند ، وونکر پیشنهاد می کند که استفاده از رویکرد مستقیم با یک تیم اختصاصی برای دستیابی به بازار جدید بهترین است. انتقال به بزرگراه ممکن است بعداً انجام شود.

بازارهای همسایه

سرانجام ، آیا ورود به بازار همسایه انتخاب بهتری نسبت به حفاری در موقعیت های کاملاً جدید است؟ ونکر گفت ، اگر شرکتی در حال حاضر ارزش زیادی در ورود به بازارهای همسایه دارد یا معتقد است که ورود به چنین بازاری باعث نزدیک شدن آن به مشتریان خود می شود ، ممکن است ترافیک محیطی منطقی باشد. چنین اقدامی همچنین برای گزینه ها ارزش ایجاد می کند و بعداً در صورت به چالش کشیده شدن مشاغل اصلی ، دریچه ای برای فرصت های بالقوه رشد جدید باز می شود.

اما اگر هدف استفاده از دارایی های موجود مانند نام تجاری یا قدرت توزیع باشد ، بازارهای همسایه می توانند فریب قلابی باشند.

ونکر هشدار می دهد: “رویکرد به بازار از این طریق کاملاً شرکت محور است نه مشتری مدار.” “علاوه بر این ، اگر شما در بازار همسایه مزیتی ندارید ، غیر از آنچه شما یک تجربه داخلی می دانید ، این نشانه این است که برخی شگفتی ها ممکن است در انتظار شما باشند. شما آنچه را نمی دانید نمی دانید و ممکن است تجربه شما آنقدر که فکر می کنید گسترده نباشد. “

پیدا کردم دریابید که چگونه شبکه GLG متشکل از 700،000 متخصص می تواند با مراجعه به مشاوره ها ، نظرسنجی ها ، کارشناسان مربوطه و موارد دیگر ، به سازمان شما کمک کند ایده های جدیدی کسب کند. glginsights.com.

[ad_2]

منبع: bighat-news.ir