3 اصل فرهنگ از راه دور قوی


به دلیل همه گیری ، ما اکنون درگیر بزرگترین آزمایش رفتاری در تاریخ کار هستیم. س Theالاتی که ما در مورد آینده کار در عصر فناوری پیشرفته می پرسیدیم دیگر فقط مربوط به آینده نیستند – بلکه اکنون هستند. و از جمله پرسش های اساسی این است: اگر به ندرت یکدیگر را شخصاً ببینیم ، چگونه می توانیم فرهنگ پایداری را در سازمان خود ایجاد و حفظ کنیم؟ آیا می توانیم مجموعه ای مشترک و بسیار احساس شده از هنجارها ، ارزش ها و اعتقادات را حفظ کنیم؟ آیا واقعاً می توانیم بدون یک مکان مشترک فیزیکی به همان سطح نزدیکی ، همکاری و راهنمایی نزدیک شویم؟

این احساس سرزمینی ناشناخته است – اما اینطور نیست. از جمله شرکتهای مشاوره برجسته ، دائماً نشان می دهند که ساخت فرهنگهای مجازی یا ترکیبی بسیار قوی کاملاً امکان پذیر است. از تجربه آنها چه می توانیم یاد بگیریم؟

تجربه شرکت مشاور

مک کینزی اند کمپانی ، شرکت مشاوره ای که من 30 سال از زندگی حرفه ای خود را در آن گذراندم ، اغلب در نزاع با یسوعیان و تفنگداران دریایی در بالاترین سطح فرهنگ سازمانی قرار دارد. هر یک از آنها هنجارها ، ارزشها ، اعتقادات و مفروضاتی را به وضوح تعریف کرده اند که به طور گسترده در تمام سطوح سازمان به اشتراک گذاشته شده و به شدت احساس می شوند. مک کینزی فرهنگ خود را با عباراتی مانند “مشتری اول” ، “یک شرکت” ، “دانش سلطان است” و “افزایش یا رفتن” تعریف می کند ، و این توسط مکانیسم های نهادی مانند بیانیه واحد سود و زیان ، تصمیم گیری توافقی ، خودگردانی پشتیبانی می شود. و رهبران منتخب اگرچه میانگین دوره شغلی مک کینزی تنها چهار سال است ، اما فرهنگ ماندگار این شرکت تاکنون امکان رشد ده ها ساله سودآوری و همچنین گسترش نفوذ در دنیای تجارت و فراتر از آن را فراهم کرده است.

اما فرهنگ شرکت های مشاوره ای مانند مک کینزی مبتنی بر این نیست که کارمندان وقت زیادی را در دفتر می گذرانند – یا حداقل در از آنها دفتر. کاملاً برعکس: اگر در یک روز عادی وارد دفتر یک شرکت مشاور شوید ، تعجب خواهید کرد که همه مردم کجا هستند. پاسخ این است – یا باید باشد – این که آنها در کنار مشتریان خود هستند.

به مشاوران جدید گفته می شود که انتظار زیادی برای گذراندن وقت در دفتر نداشته باشند. انتظار می رود که حتی شرکای ارشد ، که معمولاً مجموعه ای از مشتری ها را با حقه بازی می کنند ، بیشتر اوقات از راه دور کار کنند – با مشتری ، در هواپیما و قطار ، در فرودگاه ها و هتل ها و البته در خانه. گاهی اوقات به نظر می رسد که آنها در همه جا کار می کنند به جز در دفتر کار خودشان. این امر به ویژه در دو دهه گذشته صادق بوده است ، زیرا فناوری روشهای کاری مشا را امکان پذیر کرده است.

بنابراین بنگاه های مشاوره با وجود ماهیت پراکنده و زودگذر نیروی کار خود ، برای حفظ فرهنگ خود چه می کنند؟ تجربه حرفه ای خودم و تحقیقات بعدی نشان می دهد که سه نکته اصلی برای موفقیت آنها وجود دارد:

1. ایجاد یک محیط اجتماعی و یادگیری قوی

ویژگی مشترک هر دفتر مک کینزی Super Friday است. – هر ماه یک روز خاص که انتظار می رود همه در مطب حضور فیزیکی داشته باشند. برای اطمینان از اینکه این زمان به خوبی سپری شده است ، شریک مدیر دفتر ناهارهای ویژه ، “تالارهای شهر” ، جلسات عملی و کلاسهای شاد را ترتیب می دهد. سالی یک یا دو بار ، آنها برنامه هایی را برای سفرهای اداری در مکان های خارج از سایت ، ترکیبی از بحث های قابل توجه در مورد علاقه مشترک (معمولاً ابتکارات دانش) با اجتماعات اجتماعی دارند. آنها همچنین از هر فرصتی برای جشن تبلیغات و رویدادهای شخصی استفاده می کنند.

این شرکت به عنوان یک کل به هر دفاتر در سراسر جهان نیاز دارد که هر روز یک روز ارزش را برگزار کنند ، با تمرکز صریح بر تجدید تعهد کارمندان به هنجارها و عقاید مک کینزی – و مفروضات اساسی – که زمینه ساز فرهنگ این شرکت است. این دستورالعمل معمولاً ترکیبی از یک نقش آفرینی است که حول چالش های ارزشی ، مباحث دستیابی به منظور تقویت هنجارهای اداری و سخنرانی های اصلی رهبران شرکت و کارشناسان خارجی ساخته شده است.

با این روشها و روشهای دیگر ، شرکتهایی مانند مک کینزی به جای اینکه به عنوان پیش فرض در جایی که مردم بیشتر کارهای واقعی روزانه خود را انجام می دهند ، دفتر فیزیکی را بعنوان یک افزودنی برای کار مجازی مورد بازبینی قرار دهند.

این تعریف مجدد دفتر به عنوان یک محیط اجتماعی و یادگیری در سطح شرکت در حال تشدید است. کنفرانس های شریک جهانی ، برنامه های آموزشی ، کارگاه های آموزشی ، کمیته های ارزیابی عملکرد و تیم های خدمات چند مشتری به مشتریان به ایجاد و حفظ انسجام اجتماعی و تعهد یادگیری که فرهنگ مدرن شرکت ها را شکل می دهد ، کمک می کنند. به عنوان مثال ، هر ساله ، مک کینزی از هر مدیر نامزدی تازه ترفیع یافته (معمولاً سه سال در حرفه خود) به یک برنامه آموزشی یک هفته ای به نام کالج EM دعوت می کند. در دانشگاه کمبریج. این برنامه نه برای چیزهایی که یاد می گیرند ، بلکه برای آنها در یک محیط به یاد ماندنی ملاقات می کنند ارزشمند است. آنها ارتباطات اجتماعی و تشریفات مشترکی ایجاد می کنند که از حرفه آنها در شرکت پشتیبانی می کند. مردم ممکن است همکاران دفاتر و شرکت خود را اغلب نبینند ، اما وقتی این کار را می کنند ، این موضوع را حساب می کنند.

2. تمرکز خود را روی تیم ها بگذارید

مارکوس باکینگهام و اشلی گودال نشان داده اند که مردم نسبت به کدام تیم در چه تیمی کار می کنند بسیار کمتر اهمیت می دهند. این امر خصوصاً در مورد شرکتهای مشاوره ای صادق است ، جایی که کار تقریباً به طور کامل در تیمهای کوچک انجام می شود. بنابراین ، علاوه بر فرهنگ شرکت ، شرکت های مشاوره بیشتر وقت و تلاش خود را بر روی ایجاد فرهنگ های تیمی موثر متمرکز می کنند.

مک کینزی هر روز تقریباً 5،500 تیم در سراسر جهان مستقر می کند. بسیاری از این تیم ها به دفاتر مختلفی جذب می شوند ، بنابراین به هیچ مکان فیزیکی وابسته نیستند. بسیاری از مشاوران آنها – به ویژه افراد مسن – اعضای بیش از یک تیم هستند که از نظر جغرافیایی پراکنده هستند. بنابراین ، بسیاری از تعاملات تیمی مجازی است – این مدت طولانی قبل از آن بود که بیماری همه گیر توانایی سفر را محدود کند.

آگاهی از همه اینها وظیفه ایجاد و حفظ هزاران “فرهنگ خرد” مبتنی بر تیم را که گرد هم می آیند روشن کرده است. و با توجه به اینکه این تیمها دائماً در حال حرکت ، تشکیل و اصلاح هستند ، روند تشکیل فرهنگهای کوچک به همین ترتیب پویاست.

در محیط مبتنی بر پروژه “انعطاف پذیر” یک شرکت مشاوره ، کارکنان به طور مستقیم و عملی در کار خلاقانه ساخت یک فرهنگ خرد برای تیم های خود شرکت می کنند. آنها این کار را در ابتدای هر پروژه انجام می دهند ، منشورهای تیم خود را تهیه می کنند که مشخص می کند آنها چگونه برنامه ریزی می کنند و جلسات تیم را انجام می دهند ، حجم کار را به اشتراک می گذارند ، تصمیم می گیرند ، بازخورد می دهند ، تعاملات مجازی و شخصی را ترکیب می کنند و به سبک ها و تنظیمات فردی احترام می گذارند – به عبارت دیگر ، فرهنگ کار آنها چگونه خواهد بود. و آنها این کار را هر بار که تیم جدیدی را در فرآیند خود نگهداری تشکیل می دهند ، انجام می دهند.

برای تقویت مفهوم ریز فرهنگ ها ، رهبران شرکت های مشاوره اکنون به شدت در مورد دانستن اینکه بهترین تیم های آنها چه کسی هستند و چرا متمرکز شده اند. آنها از پروژه ارسطو گوگل در مورد اهمیت ساخت تیم هایی که با اقدامات روانشناختی و ایمنی مشخص می شوند ، آموختند.

مدتی پیش ، مک کینزی فشارسنج تیمی دو هفته ای راه اندازی کرد که به بینش مکرر و به موقع در مورد اینکه تیم ها عملکرد خوبی دارند و تیم هایی که با مشکل روبرو هستند ، اجازه می دهد. هدف از این فشارسنج ها (یا “بررسی ضربان قلب” ، همانطور که Deloitte چنین مکانیسمی می خواند) این است كه مشاوران صادقانه تأیید كنند كه “من در تیمم توسط افرادی كه ارزشهای من را تقسیم می كنند محاصره شده ام” و “هم تیمی هایم با آنها هستند بازگشت. “

بیانیه هایی از این قبیل بیش از هر چیز بیانگر قدرت فرهنگ شرکت هستند. هر تیم نتایج فشارسنج تیمی خود را دریافت می کند و قادر است هر نوع نگرانی راجع به روش های همکاری با یکدیگر عمل کند. همچنین نتایج برای مدیران منابع انسانی و استعدادهای درخشان قابل مشاهده است ، که در صورت لزوم مداخله خواهند کرد ، و آنها بخشی از روند بررسی عملکرد مدیران تیم هستند.

3. هسته فرهنگی را تصفیه کنید

شرکتهای مشاوره پیشرو با ایجاد برخی از م institutionsسسات موفق و پایدار در نیم قرن اخیر ، چیزهای زیادی را آموخته اند. اما آنها می دانند که نیاز به ادامه سازگاری با شرایط متغیر دارند – آنها دیده اند که تعداد زیادی از مشتریانشان در این کار کوتاهی می کنند. همانطور که ادوارد شاین ، استاد انستیتوی فناوری ماساچوست ، خاطرنشان می کند: “فرهنگ پویاست زیرا می تواند با تجربیات جدید تکامل یابد. این تغییر می تواند از دو طریق اتفاق بیفتد: در نتیجه یک بحران روشن و فعلی – سندرم “سکوی سوختن” – یا از طریق تکامل مدیریت شده با یک مدیر ماهر و پیچیده. “

برای شرکتهای مشاوره برجسته ای مانند مک کینزی ، این فرایند “تکامل مدیریت شده” در فرهنگ آن شامل سازگاری با مقیاس جهانی افزایش یافته با ساختار و روند سازمانی بیشتری است. تأمین نیازهای مشتری برای تخصص تخصصی تر ؛ شناسایی آرزوهای روشن برای تنوع جنسیتی و نژادی ؛ و افزایش مدیریت ریسک و پاسخگویی در پاسخ به اشتباهات دوره ای قضاوت و جنجال عمومی.

اکنون هر سازمانی دوره ای از “بحران روشن و فعلی” را سپری می کند ، که ممکن است به اصلاح اساسی تر هسته فرهنگی نیاز داشته باشد. پاسخ مک کینزی مانند سایر شرکت های مطرح ، “خم شدن” در برابر بحران با تعهد به یک هدف اجتماعی آگاهانه تر بود – نه تنها برای مشتریانش ، بلکه همچنین برای جوامعی که در سراسر جهان فعالیت می کند. در این روند ، وی مشاهدات باکینگهام و گودال را تأیید کرد که فرهنگ یک شعار برای جایی است که ما می خواهیم شرکت ما به کجا برود. “جدا از توضیح در حال حاضر ، فرهنگ به عنوان دسته بعدی ما تبدیل شده است.”

“بعدی” که همه ما با آن سر و کار داریم تقریباً مطمئناً عاقبت “کار مجازی” یا حداقل “کار ترکیبی” را در بر خواهد گرفت. این ممکن است بزرگترین تغییر رفتاری در تاریخ ما باشد. ادامه کار با همان هنجارها ، ارزشها و اعتقادات دیگر گزینه ای نیست. در حقیقت ، ما ممکن است پیش از این و با ترسیم ساختار اجتماعی که قبلاً ایجاد کرده ایم ، با اعتبار زندگی کنیم. مقابله با این چالش امروز کار رهبری است. می توان به دانش وجود فرهنگ های مجازی یا ترکیبی توجه کرد و آنها کار می کنند.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>