چگونه می توان یک پروژه آزمایشی موفق را مقیاس بندی کرد


اگر شما یک رهبر هستید که می خواهید در سازمان خود – فناوری جدید ، فرآیند ، سیستم ، محصول ، مشارکت یا موارد مشابه – تغییر چشمگیری ایجاد کنید – احتمالاً به شما توصیه شده است که یک پروژه آزمایشی بسازید. البته هدف آن این است که با آزمایش ایده در یک محیط کوچک و کنترل شده ، خطر ابتلا به سرتاسر سازمان را کاهش دهد تا بتوانید تصمیم خود را قبل از راه اندازی بیشتر اصلاح کنید.

با این حال ، اگرچه شروع و سپس مقیاس گذاری یک خلبان به نظر یک استراتژی کاملاً منطقی می رسد ، اما شواهد زیادی وجود دارد که نشان می دهد حتی پروژه های آزمایشی موفق نیز اغلب به استقرار مقیاس پذیر موفقیت آمیز منجر نمی شوند. با توجه به مشورت چندین ساله ما درباره تغییرات سازمانی در مقیاس بزرگ و کارهای قبلی ما در مورد اینکه چرا پروژه های خوب به هر حال شکست می خورند ، ما الگوی این شکست ها – و رویکرد بهتر را درک کردیم.

یک توزیع کننده قطعات ملی تهیه کنید که می خواهد سودآوری را افزایش دهد و فکر می کند یک سیستم جدید ردیابی فروش می تواند به شما کمک کند. پس از تحقیقات گسترده ، این شرکت پروژه آزمایشی را در یک منطقه ترتیب داد ، که به چندین نماینده فروش اجازه داد به مدت یک چهارم از این نرم افزار استفاده کنند. در طول این مدت ، نمایندگان واقعاً دریافته اند که آنها بهتر می توانند محصولات با حاشیه بالاتر را بفروشند ، بهترین مشتریان خود را ردیابی کنند و از داده ها به طور مثرتری استفاده کنند ، همه اینها به افزایش قابل توجه سودآوری کمک کرده است. این شرکت با تشویق از این نتایج ، سیستم دستگاه جدید را در هر خرده فروش در سراسر کشور نصب کرد.

با این حال ، آنها به زودی دریافتند که برخی از مردم مخالف استفاده از داده ها هستند که نشان می دهد آنها کالاهای ناشناخته ای را می فروشند یا مشتریان مختلف را در اولویت قرار می دهند ، دیگران این فناوری را گیج کننده می دانند و برخی دیگر نمی دانند که چگونه واقعا از قابلیت های آن استفاده کنند. نتیجه این شد که بسیاری از مدیران فروش به مردم گفتند که به روش کار قبلی و در واقع سودآوری کلی برگردند. برمچاله شده

چی شد؟ اول ، دلایل زیادی برای خوب نشان دادن پروژه آزمایشی وجود دارد. افرادی که برای شرکت انتخاب می شوند ، معمولاً پذیرای چیزهای جدید هستند ، آنها معمولاً برای انتخاب احساس “خاص” می کنند و بنابراین به ویژه سخت کار می کنند (تغییر در اثر هاثورن) ، کارکنان اضافی آموزش و پشتیبانی می دهند ، مدیران خلبان را تحریک به کار کند ، و موانع معمول فرهنگی و اداری برای تغییر موقتاً متوقف می شود.

اما در هنگام اجرای مقیاس بزرگ ، این شرایط دیگر وجود ندارد. درعوض ، به همه گفته می شود که برای اطمینان از اینکه روش جدید بطور مداوم اعمال می شود ، آموزش و پشتیبانی در نقاط نازک توزیع می شود ، از اهداف دیگر آسودگی نمی بیند ، از دستورالعمل های خاصی پیروی می کنند و تغییر اغلب به عنوان یک نیاز دیگر در بالای همه چیز تلقی می شود. از هر چیز دیگری

با این حال ، مسئله حتی عمیق تر است. توزیع کننده قطعات را در نظر بگیرید: فرضیه خلبان او این بود که ثابت کند ، در موارد دیگر برابر ، سیستم ردیابی فروش بهتر باعث سودآوری می شود. این احتمالاً درست است – با این تفاوت که در صورت شیوع زیاد ، “هر چیز دیگری” هرگز مساوی نیست. هیچ دو نفری از ابزار یا راه حل دقیقاً یکسان استفاده نخواهند کرد و همچنین لزوماً شرایط یکسانی در اطراف خود نخواهند داشت. انگیزه ، مهارت ، راحتی در شیوه کار قدیمی و بسیاری از عوامل دیگر برای دستیابی به نتیجه مطلوب به اندازه خود ابزار مهم هستند. و در بسیاری از موارد سازمانها یا واحدهای زیادی متشکل از دهها ، صدها و هزاران نفر هستند که باید با روشهای جدید با هم کار کنند و از راه حل جدید برای رسیدن به نتیجه مطلوب استفاده کنند. جای تعجب نیست که بسیاری از پیاده سازی های اصلی با وجود خلبان موفق موفق نیستند.

اما یک راه جایگزین وجود دارد که رهبران پس از دستیابی به یک خلبان موفق می توانند آن را طی کنند: به عنوان بخشی از توسعه راه حل ، شرایطی را ایجاد کنید که به افراد و تیم ها اجازه دهد راه حل را با شرایط منحصر به فرد خود سازگار کنند و آن را از آن خود کنند. انجام این کار نیاز به پرورش همکاری ، تغییر رفتار و نوآوری دارد.

به طور خاص: به جای اینکه به آنها بگویید دقیقاً چه کاری انجام دهند ، چندین تیم خط مقدم نمایندگان ذینفعان سیستم را به چالش بکشید تا پیشرفت های بسیار جاه طلبانه ای را در مورد نتایج کلیدی انجام دهید که انتظار دارید تصمیم در یک دوره زمانی نامعقول کمک کند – 100 روز یا کمتر به تیم ها راهنمایی کنید که در چه حدی می توانند آنچه را که از خلبان خارج شده است اصلاح کنند ، اما در غیر این صورت به آنها اجازه دهید آرام باشند و ببینند برای تولید راه حل هایی که دارند می توانند چه کاری انجام دهند. در حین انجام این کار ، از قدرت رقابت همسالان برای ایجاد نوآوری بیشتر استفاده کنید. سرانجام ، دروس هر یک از این “آزمایشهای موفقیت” 100 روزه را به دست آورید تا تیمهای موج بعدی عملکرد بتوانند منوی گزینه های حتی غنی تری را آغاز کنند.

مقیاس گذاری مزایای اجتماعی

برای نشان دادن چگونگی این کار ، بیایید ببینیم که رهبران کمپین 100،000 Homes هنگامی که یک طرح آزمایشی موفق برای مبارزه با بی خانمانی در ایالات متحده را توسعه دادند ، بر این مشکل غلبه کردند.

پروژه آزمایشی اصلی توسط گروهی به نام Community Solutions در میدان تایمز نیویورک برای یافتن راه هایی برای اسکان افرادی که برای طولانی ترین مدت در خیابان مانده اند ، انجام شد. شیوه های پروژه آزمایشی شامل ایده های جدیدی مانند تهیه “لیست نام” برای سازماندهی تلاش های تیم پشتیبانی به گونه ای است که هر فرد بی خانمان با نام شناخته شود و به عنوان فردی با نیازها ، آسیب پذیری ها و نقاط قوت منحصر به فرد پشتیبانی شود. . این برنامه آزمایشی در طی چهار سال به 87٪ کاهش بی خانمانی در خیابان دست یافته است.

کمپین 100،000 خانه در سال 2010 با هدف اجرای این ایده ها و سایر ایده های موفق در سراسر کشور برای اسکان 100000 نفر از آسیب پذیرترین افراد که به مدت چهار سال در خانه های کشور بی خانمان مزمن تجربه می کنند ، در نظر گرفته شده است.

تا ژانویه 2012 ، دو سال بعد ، همه چیز خیلی خوب به نظر نمی رسید. همانطور که مدیر کمپین بکی کانیس-مارجوتا گفت نیویورک تایمز مقاله ، “ما به شماره های خود نگاه کردیم و فهمیدیم که قصد داریم برای 30،000 خانه کارزاری کنیم.” Canis-Marjotta و همکارانش تصور می کردند که وقتی جامعه شروع به استفاده از رویکرد “لیست نام ها” و سایر روش های اثبات شده کرد ، آنها افراد بیشتری را سریعتر در خود جای خواهند داد. این اتفاق می افتاد ، فقط به اندازه کافی سریع نیست.

در اوایل سال 2012 ، Canis-Marjotta و تیمش رویکرد خود را به روشی تغییر دادند که بیشتر به ایده های خود جوامع بستگی داشت. آنها با کمک به جوامع برای تجزیه و تحلیل داده های خود برای درک نرخ محلی اقامت ماهانه که برای کاهش قابل توجه بی خانمان در منطقه مورد نیاز است ، شروع کردند. سپس ، در ماه مه 2012 ، با همکاری نادیم و همکارانش ، تیم مبارزات ساختاری ایجاد کرد تا به جوامع ثبت نام شده کمک کند تا پیشرفت خود را در جهت رسیدن به این اهداف ماهانه تسریع کنند. رهبران آژانسهای مختلف فدرال که بر برنامه های بی خانمانی نظارت می کنند ، هر جامعه ای را به چالش کشیدند تا آزمایش موفقیت 100 روزه خود را با استفاده از روشهای اثبات شده از خلبان تایمز اسکوئر و همچنین سایر افراد مورد علاقه اعضای جامعه ایجاد کنند. تلاش كردن.

این رویکرد اصلاح شده با یک گروه چهار جامعه ای آغاز شد و طی دو سال آینده با موجهای چهار اجتماع به طور هم زمان ادامه یافت ، در حالی که بیش از شصت جامعه در اردوگاه های به اصطلاح چالش برانگیز 100 روزه شرکت کردند.

با باز شدن این امواج ، منوی عملکردهای حاصل از این آزمایشات غنی تر شده و باعث ایجاد هر چه بیشتر عناصر سازنده برای آزمایش های بعدی موفقیت می شود. خط سیر تأثیر ابتکار عمل به طرز چشمگیری شتاب گرفته و از هدف برای شهرهای ثبت شده با 100000 بی خانمان مزمن در اواسط سال 2014 فراتر رفته است (البته مسئله بی خانمانی هنوز حل نشده است و بسیاری دیگر از اقدامات مبتنی بر جامعه ، از این کمپین و اردوهای 100 روزه چالش الهام گرفته شده اند.)

راه های جدید فروش

ما همچنین این روش را برای شخصی سازی کارهای آزمایشی در تنظیمات شرکت ها دیده ایم. به عنوان مثال ، یک شرکت بزرگ دارویی * که رون با آن کار می کرد می خواست فروش محصولات قدیمی خود را که هنوز هم برای بیماران با ارزش هستند اما دیگر به طور فعال به بازار عرضه نمی شوند ، افزایش دهد. چندین خلبان نشان داده اند که وقتی یک تیم فروش ملی یا منطقه ای تلاش بازاریابی هماهنگ را بر انتخاب هدفمند این محصولات قدیمی متمرکز می کند ، می تواند فروش اضافی ایجاد کند. بنابراین اکنون این شرکت می خواست این ابتکار عمل را در سراسر جهان آغاز کند.

برای این کار ، یک تیم ستادی از تجربیات به دست آمده توسط خلبانان استفاده می کند تا تجزیه و تحلیل کند که هر کشور باید بر روی کدام محصول تمرکز کند و از کدام روش بازاریابی استفاده کند. با این حال ، هنگامی که آنها برای شروع توزیع به تیم فروش آلمان رفتند ، به آنها گفته شد که محصولات انتخاب شده و برنامه های بازاریابی در این کشور جواب نمی دهد و نمایندگی های آنها روش های خاص خود را برای کار با مشتریان دارند.

اما تیم در ستاد به جای اینکه تیم را مجبور به ادامه کار یا ترک اعزام کند ، تیم آلمانی را به چالش کشید تا دروس خلبانان را ارتقا دهد و آنها را با شرایط خود در 100 روز آینده سازگار کند. با این تشویق ، تیم آلمانی تصمیم گرفت که بر روی چندین محصول مختلف که فکر می کنند برای بیماران در بازار آنها مفید است ، تمرکز کند و مواد و فرآیندهای متناسب را برای آنها بهتر تولید کند.

این سفارشی سازی خیلی سریع برای آلمان موفقیت آمیز بود. بنابراین به جای معرفی یک رویکرد مشترک HQ ، هر یک از تیم های ملی دیگر این شرکت برای تهیه آزمایش 100 روزه منحصر به فرد خود برای فروش محصولات قدیمی به چالش کشیده شدند.

مقیاس گذاری فرآیند از طریق امواج این آزمایشات در کشور و ایجاد یک پایگاه دانش مشترک در مورد چگونگی به کار انداختن آنها در نهایت باعث تولید نزدیک به یک میلیارد دلار فروش اضافی در طی دو سال می شود – ضمن ایجاد ظرفیت تیم های فروش در هر یک دولت برای حفظ سود در آینده است.

اتخاذ این روش مقیاس گذاری آزمایشی تولید کننده و سفارشی تر ، به همان سادگی و روشن نیست که به راحتی به همه بگویید که یک راه حل آزمایشی یا ابزار خاص را پیاده سازی کنند – اما احتمال تأثیرگذاری گسترده و پایدار را به شما می دهد.

* یادداشت سردبیر: برخی از جزئیات تغییر کرده است.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>