چگونه در واقع مسئولیت پذیری کارمندان را ارتقا دهیم


خلاصه

دهه هاست كه شركت ها در تلاشند تا فرآيندهاي گزارش دهي – از ارزيابي عملكرد سالانه تا بررسي هاي معمول روسا – را تعريف و بهبود دهند و بيشتر كارمندان هنوز از گفتگو ترس دارند. بیشتر این فرآیندها معمولاً به دسته بندی اجباری به صورت اعداد یا برچسب منجر می شوند ، که باعث می شود کارکنان احساس خطر ، تحقیر و بی اهمیت کنند. حتی رهبرانی که به روندهای رسمی پاسخگویی نادرست پایبند هستند ، می توانند اطمینان حاصل کنند که کارکنانشان ضمن درک فرصت های پیشرفت ، به احترامشان احترام می گذارند. برای وقوع این امر ، عزت ، عدالت و بهبودی باید ستون فقرات گفتگوهای اجرایی جاری باشد.

استودیوی خلاق کاکتوس / تصاویر گتی

کمتر کلمه ای در زبان شرکتی باعث سوزن سوزن شدن بیشتر از “پاسخگویی” و دلیل خوب می شود. شرکت ها و رهبران برای دهه ها با آنچه که هست و چگونگی دستیابی م effectivelyثر به آن مبارزه می کنند. از کسی س Askال کنید که آیا منتظر ارزیابی عملکرد خود یا چک دوره ای با رئیس خود هستید یا خیر ، بیشتر به شما جواب منفی می دهد.

داده ها نشان می دهد که 82٪ از مدیران اعتراف می کنند که توانایی “محدود کردن به هیچ” را در پاسخگویی موفقیت آمیز به دیگران دارند و 91٪ از کارکنان می گویند “مسئولیت م effectivelyثر دیگران” یکی از مهمترین نیازها برای توسعه مدیریت شرکت آنها تحقیقات همچنین تأیید می کند که سیستم های گزارشگری امروز که احساس کارکنان را احساس می کنند ، چقدر ناچیز هستند. گالوپ دریافت که فقط 14٪ از کارمندان معتقدند که عملکرد آنها به شکلی مدیریت می شود که انگیزه آنها را فراهم کند ، 26٪ کمتر از یک بار در سال بازخورد دریافت می کنند ، 21٪ معتقدند که شاخص های عملکرد آنها تحت کنترل آنها است و 40٪ احساس می کنند گویی مدیر آنها آنها را به خاطر اهدافی که برای خود تعیین کرده اند پاسخگو می داند. این را به این واقعیت اضافه کنید که 70٪ از کارکنان احساس می کنند مدیران آنها از نظر ارزیابی عملکرد خود عینی نیستند و جای تعجب نیست که 69٪ از کارمندان احساس نمی کنند که توانایی های بالقوه خود را در محل کار توجیه می کنند.

مشکل اصلی گزارشگری این است که اکنون کمی بیشتر از فرآیند حسابداری درگیر می شود. ماهیت حاصل از این فرآیند ، یک سوگیری منفی داخلی ایجاد می کند ، که در آن رهبران به صورت انعکاسی به دنبال نقص می گردند ، و محاسبات معمولاً با طبقه بندی اجباری پایان می یابد – یک سیستم رتبه بندی از اعداد یا برچسب ها ، گاهی اوقات کارکنان پشته را در برابر سایر هم رده های خود قرار می دهند. من بلافاصله پس از بازبینی سخنرانی وی با یک رهبر سازمان مشتری صحبت کردم و او عصبانی شد. “چگونه می تواند به من نمره 3 بدهد؟” من همیشه 4 ساله بوده ام. تمام حرفه من در بالاترین سطح ارزش گذاری شده است! حالا ناگهان من 3 ساله هستم ، فقط به این دلیل که او فقط مجاز است شماره خاصی صادر کند؟ “به نتایج دردناکی که این رهبر در مورد خودش و رئیسش گرفته است گوش دهید. آنچه قرار بود یک گفتگوی مثمر ثمر باشد ، او را با وسواس در میان جمعیت و کینه مردی که آن را برای او فرستاده بود ، ترک کرد. و او تنها نیست. اخیراً علوم اعصاب تحقیقات نشان داده است که ما با احساس تهدید به طور قاطع ارزیابی می شویم – وقتی کسی ما را از این طریق در یک جعبه قرار دهد ، به معنای واقعی کلمه احساس ناامنی می کنیم.

فرایندهای پاسخگویی ، روشهای رسمی و غیررسمی ای است که رهبران در آن ، مشارکت کسانی را که رهبری می کنند ، ارزیابی و اعتبار سنجی می کنند و همچنین پیشرفت هایی که می توانند برای تقویت این مشارکت ها داشته باشند. آنها شامل همه چیز از ارزیابی عملکرد سالانه گرفته تا بررسی های معمول با رئیس شما هستند. رهبران حتی در مواجهه با فرایندهای رسمی عمیق ناقص ، می توانند اطمینان حاصل کنند که کارکنانشان ضمن درک فرصتهای پیشرفت ، از افتخارشان احترام می گذارند. برای طبیعی کردن این تجربه ، فقط با تغییر در روند گزارش ، سوزن حرکت نمی کند. شرکت ها باید به شدت تعریف کنند معنای ایجاد فرهنگ پاسخگویی برای رهبران چیست. بر اساس مشاهدات 30 ساله من از رهبرانی که عملکرد خوبی دارند و از طریق نظرسنجی پاسخگویی خود ، من سه تغییر اساسی را شناسایی کرده ام که رهبران باید انجام دهند تا اطمینان حاصل شود که تجربه پاسخگویی تأثیر مناسبی بر کارمندان دارد و آنها را به چالش می کشد. برای دستیابی به دستاوردهای بزرگتر – بدون ایجاد احساس تحقیر یا بی اهمیت بودن آنها.

یک بنیاد کرامت ایجاد کنید

مدیران باید وزن قضاوت های خود را درک کنند. یک مطالعه اخیر در مورد مغز نشان می دهد که چگونه نظرات دیگران درباره ما بر احساس خودکارآمدی ما تأثیر می گذارد. وقتی رهبران معتقدند که نقش آنها ایجاد شرایطی است که مردم بهترین کمک را می کنند – و از این کار واقعاً خوشحال هستند – اصول اساسی پاسخگویی زیر بهبود می یابد:

پیوندهای میان رهبران و گزارش های مستقیم در حال تعمیق است. به جای چک های ماهانه یا فصلی اجباری ، که طی آن کارمندان به طور کلی به روزرسانی می کنند ، گفتگوها را باید با حس هدف دست کم گرفت. س Quesالاتی مانند «در این ماه چه چیزی یاد گرفتی؟» یا «به چه چیزی بیشتر احساس غرور می کنی؟» اشتیاق کارمندان را برای بیان داستان های موفقیت و مبارزه آنها برانگیزد.

کیفیت بازخورد و آموزش در حال افزایش است. هنگامی که عزت ، نه مشاهده ، هدف پاسخگویی باشد ، کیفیت بازخورد ارزیابی بهبود می یابد. وقتی کارمندان معتقدند که رئیسانشان واقعاً به موفقیت خود علاقه مند هستند ، کمتر احساس محافظت می کنند و تمایل کمتری برای پنهان کردن عدم کارایی خود دارند. وقتی روسا به موفقیت کارمندان خود متعهد می شوند و تمرکز کمتری روی اسناد دارند ، با ارائه بازخورد و راهنمایی در مورد ناکارآمدی احساس راحتی می کنند.

یکی از ساده ترین راه ها برای تکریم کسانی که شما رهبری می کنید این است که تاریخ کار آنها را بخواهید. به جای ارائه یک “کار خوب” مناسب پس از اینکه فردی پروژه ای را به پایان رساند ، جزئیات را جویا شوید (من مطمئن هستم که رسیدن به اینجا بیش از آنچه من می بینم طول می کشد. می توانید در مورد نحوه انجام این کار به من بگویید؟ “). همانطور که آنها داستان خود را تعریف می کنند ، ببینید که چگونه انیمیشن می شوند ، زیرا به شما می گویند در کجا جنگیده اند و به چه چیزی احساس غرور می کنند.

روی عدالت تمرکز کنید

همانطور که قبلاً نوشتم ، وقتی سیستم های گزارش دهی عادلانه تلقی می شوند ، مردم کاملاً عادل هستند چهار بار آنها بیشتر صادق هستند (به ویژه در مورد اشتباهات خود) ، نسبت به دیگران رفتار منصفانه ای دارند و بیشتر از منافع خود به هدف سازمان می پردازند. سیستم های گزارشگری ما به طرز دردناکی گیج شده اند یکنواختی s عدالت و به طور عمده برای جلوگیری از دعوا و کاهش تعصب مدیر طراحی شده اند. در واقع ، آنها کارهای بیشتری را برای آبروگذاری فرد انجام داده اند و این دقیقاً همان چیزی است که آنها را ناعادلانه می کند.

اولویت دادن به انصاف در فرایندهای پاسخگویی ما اجازه می دهد تا دو چیز بسیار مهم تغییر کند. اول ، ارتباط بین مشارکت و همکاری را بازیابی می کند. برای دهه ها ، در تلاش برای ایجاد عدالت ، تفکر متعارف ارزیابی کار را از ارزیابی افراد جدا نگه داشته است. این زمانی معنا پیدا می کرد که مردم حجم زیادی از همان تولید را تولید می کردند. اما در اقتصاد دانش ، ایده ها ، خلاقیت و تجزیه و تحلیل افراد بازتاب مستقیم کسانی است که هستند – ماهیت کار امروز پاسخگویی را شخصی می کند. کار می کند صادقانه وقتی مدیران مشارکت ها را به عنوان ثمره استعدادهای منحصر به فرد کارمندان خود تشخیص دهند. تلاش برای مجبور کردن تقسیم سهم ناتوان کننده و غیرمنصفانه تلقی می شود.

دوم ، تمرکز بر انصاف تعصبات درون سیستم های پاسخگویی را نشان می دهد. بسیاری از مطالعات نشان می دهد که سازمانها از طریق سوگیری در سیستم گزارشگری خود ، گروههای خاصی را ممتاز می کنند. نگاه به این سیستم ها از دریچه عدالت س honestالاتی صادقانه درباره چگونگی تغییر آنها ایجاد می کند. چه کسی به فرصت های ارزشمند دسترسی دارد؟ انتظارات موجود برای چه کسی برتری خواهد داشت یا خیر؟ صداها و ایده های چه کسانی درگیر می شود؟ س Quesالاتی از این قبیل نشان می دهد که آیا فارغ از سطح توانایی فرد ، شانس موفقیت کافی وجود دارد یا خیر و یا رهبران را قادر می سازد تا فرصت هایی را برای درخشش با هر استعدادی در اختیار مردم قرار دهند. به عنوان مثال ، یک رهبر ممکن است گسترش یابد که می تواند سخنرانی کند و در جلسات شرکت کند ، یا رویکرد جدیدی را برای شناخت نقشهای ممتاز سنتی (مانند مهندسان در شرکتهای فناوری یا بازرگانان در شرکتهای مارک تجاری) اتخاذ کند که شرایط سایر انواع کمکها را برابر می کند.

من با هوبرت جولی ، مدیرعامل سابق Best Buy ، صحبت کردم که پیچ و تاب خرده فروش تحسین شده وی کاملاً مشهور است. کلید این تحول ، تمرکز جدید بر کمک به مردم برای داشتن خودشان ، “انسان بودن” بود. همانطور که جولی به من گفت:

وقتی من برای اولین بار به عنوان مدیر عامل شرکت شروع کردم و آنها فرمهایی را که باید برای ارائه تیمم پر می کردم به من نشان می دادند و آنها می خواستند که من اعداد را در جعبه ها بگذارم ، فکر کردم ، چرا کسی چنین کاری می کند؟ من تصمیم گرفتم فقط از مردم بپرسم ، “فکر می کنی اوضاع چگونه پیش رفت؟” – و آنها اغلب نسبت به من سختگیرتر می شدند. می پرسیدم: “چه چیزی از من نیاز داری؟” – و آنها به من می گفتند. به نظر می رسید یک رویکرد انسانی تر برای مجبور کردن مردم به مسئولیت پذیری است.

جولی این پیام را برای کل سازمان اعمال کرد. در طی مراحل تعیین استاندارد برای نام تجاری جدید شرکت ، از کارمندان فروشگاه پرسیده شد: “به نظر می رسد وقتی در بهترین وضعیت خود هستیم؟” جولی اذعان کرد: اجازه دادن به کارمندان برای کمک به تعیین استانداردهایی که به آن عمل خواهند کرد ، منجر به ایجاد سیستم های گزارشگری بهتر می شود. وقتی افراد به تعیین میله کمک می کنند ، انگیزه آنها برای رسیدن به آن بسیار بیشتر است و اغلب از آن فراتر می روند.

برای نشان دادن تعهد خود به رعایت انصاف ، از اعضای تیم خود – ترجیحاً ناشناس – از آنها بپرسید که آیا آنها فکر می کنند زمین بازی در گروه شما برابر است ، آیا برخی از نقش ها یا افراد را به عنوان یک امتیاز به شما می دانند یا شما را “مورد علاقه” می دانند. حتی اگر نیت شما خوب باشد ، بازهم ممکن است مردم احساس کنند که شانس موفقیت یکسانی ندارند.

ترمیم و نه تقصیر را هدف قرار دهید

مردم از پاسخگویی در سازمان های خود می ترسند. چرا؟ زیرا وقتی عواقب تحمیل می شود ، علی رغم سخنان شرکتی درباره یادگیری از شکست ، آنها اغلب احساس ننگ و بی ادبی می کنند. پاسخ انعکاسی پنهان کردن اشتباهات یا نشان دادن آنها به جای دیگر است.

اگر رهبران معتقد بودند که عدم دستیابی به هدف هنوز شایستگی هایی دارد ، می تواند نحوه برخورد افراد با اشتباهات خود و دیگران را کاملاً تغییر دهد. همانطور که کاتلین هوگان ، مدیرعامل مایکروسافت ، به من گفت:

در فرهنگی که مردم تلاش می کنند اعتراف کنند که چیزی را نمی دانند ، محاسبه خطر می تواند پیچیده باشد. گشودگی در برابر شکست به ما کمک می کند تا تفکر رشد و پاسخگویی را متعادل کنیم. ما نه تنها پاداش دادن به موفقیت ، بلکه همچنین پاداش دادن به افرادی که در هنگام نزدیک شدن به ما شکست خورده اند ، می آموزیم. ما می خواهیم پذیرفتن این باشد که بگوییم ، “من نمی دانم ، اما می فهمم.” یادگیری از اشتباهات ما را به نتایج مطلوب نزدیک می کند – این شکل جدیدی از پاسخگویی برای ما است.

رهبران برای مقابله با اشتباهات ، به فروتنی ، لطف و صبر نیاز دارند. آنها باید رنگین کمان موفقیت حرفه ای هر شخص را بیش از مقدار کل هر کار درک کنند. رهبران همچنین برای اعتراف به سهم خود در شکستهای مردم به فروتنی نیاز دارند. آیا شخصی از منابع ، مهارت ها ، پشتیبانی تیمی و مهلت های واقعی برای موفقیت برخوردار بوده است؟

ما باید مسیری طولانی را سپری کنیم تا پاسخگویی در سازمانها به فرایند خوشامدگویی تبدیل شود که بازخورد منصفانه و موثری را ارائه می دهد و کارکنان را تشویق می کند تا از فرصتی برای بهبود عملکرد خود و گسترش سهم خود استفاده کنند. دستیابی به عزت ، انصاف و بازیابی به عنوان م keyلفه های اصلی سیستم های پاسخگویی مکانی قدرتمند برای شروع است.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>