چگونه خوش بین بمانیم (وقتی همه چیز وحشتناک است)


این زمان ها چالش برانگیز است تا انرژی و خوش بینی را حفظ کنید. نویسنده چهار نکته برای کمک به شما و همکارانتان در خوش بینی بیشتر ارائه می دهد: 1) اصرار بر اعدام پاک ، اما جای “مزخرفات سازمانی” را فراهم کنید. 2) همه را به مشكلات تعیین كننده دعوت كنید ، سپس به آنها جایی بدهید تا امور را برطرف كنند. 3) فقط از ایده های جدید دفاع نکنید. تقویت روابط شخصی ؛ و 4) برای مقابله با این همه خبر بد ، هر خبر خوبی را به اشتراک بگذارید.

این اوقات تجربه های خوش بینی است. مرگ کوید همچنان به طرز غم انگیزی بالا باقی مانده است. رشد شغلی به طور مداوم پایین است. بنابراین بسیاری از همکاران و فرزندان ما احساس استرس ، خستگی ، عصبانیت می کنند – “برخورد به دیوار همه گیر”. جای تعجب نیست که یک مقاله اخیر صفحه اول در مجله ی وال استریت، که شرح مبارزات شرکتها و دانشگاهها به رهبری کوید است ، بحران در نوع دیگری از سازمانها را برجسته می کند – بین المللی Optimist International ، یک باشگاه 110 ساله و دارای بخشهای عمده در سراسر جهان. در حال حاضر ، عضویت 60،000 است که کمتر از 190،000 است ، اگرچه رهبران باشگاه ها همچنان به روحیه رهبری خود وفادار هستند یکی از سران فصل گفت: “هنگامی که به پایین سنگ برخورد می کنید ، تنها جهتی که می توانید بروید بالا است” ، و گفت که “او فکر خوش بینانه من را باز می گرداند.”

برای همه ما مهم است که کانال خوش بینانه را بدست آوریم. جان گاردنر ، دانشمند افسانه ای رهبری که بینش او بر نسل رهبران تأثیر گذاشته است ، اظهار می دارد که تغییر مثبت به ندرت با ایمان کور یا ساده لوحی آغاز می شود ، اما با ناامیدی یا شکست نیز شروع نمی شود. وی در سال 1968 ، دوره دیگری از آشوب و مبارزه نوشت: “اولین و آخرین وظیفه رهبر زنده نگه داشتن امید است.” “ما باید به خود و آینده خود ایمان داشته باشیم ، اما نه به این باور که زندگی آسان است.”

به عبارت دیگر ، رهبران به همکاران خود کمک می کنند واقع بین باشند – و خوش بین باشند. اما چه یک شرکت را اداره کنید و چه یک تیم را اداره کنید ، وقتی همه دنیا احساس ناآرامی می کنند چگونه می توانید همفکران خود را حفظ کنید؟ وقتی اوضاع بسیار ناامید کننده به نظر می رسد چگونه امید را زنده نگه می دارید؟ در اینجا چهار نکته از متفکران مشهور در مورد زندگی سازمانی ، نوآوری ، حتی مراقبه آورده شده است ، که من در مورد آنها خوش بین هستم و به شما کمک می کنم آینده مثبت تری را رقم بزنید.

اصرار بر اعدام پاک ، اما جا برای “مزخرفات سازمانی”.

در زمانهایی به سختی اینها ، موفقیت بدون هضم غذا – تلاش روزمره برای تأمین نیازهای مشتریان نگران ، کار با همکاران شلوغ ، برقراری تعادل بین کار و خانواده غیرممکن است.

اما این توجه سازمانی به جزئیات نمی تواند به بهای تخیل و طوفان فکری انجام شود – آنچه استاد جیمز جی مارت ، استاد دانشکده بازرگانی استنفورد ، آن را “مزخرف سازمانی” خواند. مارس در مقاله اصلی خود ، “پی نوشت های تغییر سازمانی” ، نحوه تعادل بهترین رهبران “روندهای تغییر صریحاً معقول” ، مانند برنامه ریزی دقیق و مدیریت خوب پروژه ، با زمان آرام ، آزمایش ، تفکر در آسمان – “برخی از عناصر “حماقت” ، که ممکن است “توجیه آن دشوار باشد” اما “برای سیستم گسترده تر” نوآوری مهم است.

دستیابی به این تعادل نه تنها برای عملکرد سالم سازمان بلکه برای سلامت روان همکاران شما هرگز مهم نبوده است. برای مردم سخت است که مثبت باشند اگر فرصتی برای بازی ندارند.

از همه دعوت کنید که به یک مشکل تبدیل شوند ، سپس به آنها مکانی بدهید تا همه چیز را برطرف کنند.

بیش از یک دهه پیش ، Sarah D. Saraswati یک مطالعه تأثیرگذار درباره چگونگی انجام نوآوران و کارآفرینان در واقع منتشر کرد. به گفته وی ، افسانه ها این است که نوآوران موفق آینده ای را که دیگران نمی توانند ببینند پیش بینی می کنند ، برنامه ای دقیق را برای واقعیت بخشیدن به این آینده تهیه می کنند و منابع مالی و انسانی را برای حمایت از تلاش های خود جذب می کنند.

در حقیقت ، بیشتر عوامل تغییر با “آنها که هستند” (“ویژگی ها ، سلیقه ها و توانایی های آنها”) شروع می شوند. از “آنچه آنها می دانند” (“آموزش ، تجربه و تجربه” آنها) استفاده کنید. و “کسی را که می شناسند” (“شبکه های اجتماعی و حرفه ای” آنها) اضافه کنید. وی این رویکرد را اصل “پرنده در دست” می نامد. با هدایت این اصل ، او استدلال می کند که شروع یک کار جدید یا بهبود امور “دیگر یک اقدام قهرمانی فوق العاده خطرناک نیست. این کاری است که می توانید در محدوده و امکانات زندگی عادی خود انجام دهید. “

رهبران با تشویق همکاران خود به انجام ، به قول تئودور روزولت ، “آنچه می توانی ، آنچه داری ، جایی که هستی” رهبران روح آزادی عمل را ایجاد می کنند که منجر به خوش بینی می شود.

فقط از ایده های جدید دفاع نکنید ؛ تقویت روابط شخصی.

در مواقع آشفتگی بی سابقه ، رهبران این وسوسه قابل درک را دارند که آینده را با ایده هایی که بازی را تغییر می دهند شرط بندی کنند: قطع دیجیتال ، کشف مجدد محصولات ، تحول سازمانی. با این حال ، اغلب اوقات ، رهبرانی که از ایده های آینده گرایانه دفاع می کنند ، روابط انسانی و عاطفی را که امروز همکاران را خوش بین می کند ، نادیده می گیرند.

شارون سالزبرگ ، شخصیت اصلی در زمینه مراقبه ، با مراقبان ، مربیان و فعالان تغییرات اجتماعی کار می کند – افراد خوش فکر و تمایل به ایجاد تحول بزرگ. وی از این رهبران می خواهد که ابتدا برای “سه مرحله نفوذ” خود تلاش کنند – مشتریان ، بیماران ، افراد و تیم های نزدیک به آنها. وی گفت: “تعداد کمی از افراد به اندازه کافی قدرتمند ، متقاعد کننده ، مداوم و جذاب هستند که بتوانند جهان را یک باره تغییر دهند.” “جهانی که می توانیم بیشترین تأثیر را بر آن داشته باشیم ، دنیای اطراف ماست.”

برای مقابله با اخبار بد ، هر خبر خوب را به اشتراک بگذارید.

متخصصان روانشناسی انسان با این نظر مخالف هستند ، اما تقریباً همه موافقند که مردم نسبت به اخبار بد واکنش نشان می دهند تا خبرهای خوب. آنها توصیه می كنند كه برای خوش بین نگاه داشتن مردم ، رهبران باید بر داستانهای قابل اعتماد و تحولات مثبت (حتی تأكید بیش از حد) تأكید كنند.

رابرت اف بامیستر ، روانشناس تحقیق تخمین می زند که “برای غلبه بر یک چیز بد ، چهار چیز خوب لازم است.” بنابراین هر بار که تیم به مرحله مهمی رسید ، یک چوب پنبه (مجازی) بازی کنید. وقتی مشتری جدیدی را وارد می کنید ، در بخشهای مختلف بزرگنمایی کنید. خبرنامه ای را توزیع کنید که نشان می دهد چه چیزی به خوبی برای کمک به مردم برای جبران اشتباه پیش می رود. و با خود همین رفتار را داشته باشید: باومایستر توصیه می کند: “به جای اینکه با یک اظهار نظر تلخ در شبکه های اجتماعی وسواس داشته باشید ، به پایین بروید و چهار تعریف را بخوانید.”

این زمان ها چالش برانگیز است تا انرژی و خوش بینی را حفظ کنید. امیدواریم که اجرای این چهار نکته باعث خوش بینی بیشتر شما و همکارانتان شود. اگر این کافی نیست ، شما همیشه می توانید به Optimist International بپیوندید. من می شنوم که این سازمان مکان های باز برای اعضای جدید دارد.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>