چرا ما در زمینه برابری جنسیتی پیشرفت بیشتری نداریم؟


علیرغم پیشرفتهای زیادی که در چند دهه گذشته در راستای برابری جنسیتی داشته ایم ، پیشرفت کندی داشته است. تحقیقات نشان می دهد یک دلیل ممکن است این باشد که بسیاری از مدیران اذعان دارند که تعصب به طور کلی وجود دارد ، اما در تعاملات روزمره خود در محل کار موفق به تشخیص آن نمی شوند. این “خستگی جنسیتی” به این معنی است که افراد انگیزه ایجاد تغییر در سازمانهای خود را ندارند. از طریق تحقیقات مردم نگاری و مصاحبه در زمینه های مختلف ، نویسنده چندین منطقی سازی را شناسایی می کند که مدیران از آنها برای انکار نابرابری جنسیتی استفاده می کنند. اول ، آنها پیشنهاد می کنند که این اتفاق در جاهای دیگر رخ دهد ، به عنوان مثال در یک رقیب ، اما نه در سازمان خود. دوم ، آنها معتقدند که نابرابری جنسیتی در گذشته وجود داشته است ، اما دیگر مشکلی نیست. سوم ، آنها ابتکارات حمایت از زنان را دلیل اثبات غلبه بر نابرابری می دانند. سرانجام ، وقتی موارد تبعیض را می بینند ، معتقدند که این وضعیت هیچ ارتباطی با جنسیت ندارد. تا زمانی که منکر نابرابری در سازمانهای خود نشویم ، پیشرفت غیرممکن است.

سازمان ها برای رسیدن به برابری جنسیتی دهه ها تلاش کرده اند. آنها در توسعه شغلی زنان منابعی سرمایه گذاری کرده اند آنها از آموزش آگاهی از سوگیری استفاده کرده اند. مقامات عالی رتبه ، از جمله بسیاری از مدیران عامل ، تعهدات عمومی را برای عادلانه تر و منصفانه تر ساختن مشاغل خود قائل شده اند. و با این وجود ، با وجود همه اینها ، پیشرفت به سمت برابری جنسیتی محدود است. در حقیقت ، بسیاری از مدیران تلاش می کنند تا نابرابری های جنسیتی را در تعاملات روزمره محل کار تصدیق کنند.

تحقیقات من نشان داده است که یکی از دلایل این تفاوت بین آگاهی و عمل ، همان چیزی است که من آن را “خستگی جنسیتی” می نامم. این پدیده شناخت همزمان است که نابرابری جنسیتی وجود دارد بطور کلی انکار وجود آن در محیط کار فوری. من این را در تعدادی از مطالعاتی که طی دو دهه گذشته انجام داده ام دیده ام ، از جمله نظرسنجی های قوم نگاری و مصاحبه با 150 نفر از مدیران خدمات حرفه ای گرفته تا پخش کنندگان خدمات عمومی ، از دانشجویان MBA گرفته تا مدیران عامل.

در مصاحبه هایم ، من چهار روش را شناسایی کردم که از طریق آن مردم این اختلاف بین حمایت آنها از برابری جنسیتی و انکار وجود آن را در محیط کار فوری آنها درک می کنند. اولین عقلانیت این است که نابرابری جنسیتی در جای دیگری وجود دارد ، شاید در سازمان دیگری به عنوان یک رقیب یا در کشوری دیگر. مورد دوم مبتنی بر یک دیدگاه تاریخی است: نابرابری جنسیتی در گذشته وجود داشته است ، مثلاً 20 سال پیش ، اما امروز وجود ندارد. سوم این ادعا است که نابرابری جنسیتی دیگر نمی تواند وجود داشته باشد ، زیرا زنان اکنون از مزایای سازمان ها برخوردار می شوند. از نظر منطقی ، تمام تلاش ها برای رفع نابرابری ها موفقیت زنان را بسیار تسهیل می کند. آخرین راه آشتی مردم با این باورهای متضاد نادیده گرفتن استراتژیک نابرابری جنسیتی است. وقتی موارد تبعیض به آنها ارائه می شود ، می گویند این هیچ ارتباطی با جنسیت ندارد.

در اینجا چند نمونه از نحوه عملکرد آن آورده شده است.

من با چند نفر که بخشی از یک حادثه در اطراف کارولین * بودند ، یک متخصص محترم و متخصص در زمینه کار خود ، صحبت کردم. هنگام ملاقات با مشتری ، مشتری از او خواسته است که برای جلسه یادداشت برداری کند و برای دیگران قهوه بیاورد ، حتی اگر کارولین یک سمت مدیریتی داشته باشد. اثبات شده است که مطالباتی از این دست مانع شغل زنان شده و نوعی تبعیض جنسی است. اما وقتی کارولین به این حادثه فکر کرد ، خود آن را در گذشته توصیف کرد و توضیح داد که همه چیز بدون مشکل حل شد. مدیر خط کارولین ، مشتاق نگه داشتن مشتری ، به سرعت کارولین را از پروژه حذف کرد. مدیر او وضعیت را فقدان “شیمی” با مشتری توصیف کرد و گفت که این هیچ ارتباطی با جنسیت ندارد.

نیکلاس * ، پس از تولد دخترش ، درگیر ارتقا equality برابری جنسیتی در شرکت خود شد ، امیدوار بود که این امر به او در پیشرفت سازمان کمک کند. با این حال اقدامات روزمره او با حمایت مفروض زنان مخالف بود. او در مورد توصیه های شغلی یا راهنمایی ، همکاران مرد خود را ترجیح می داد و عادت داشت که در طول جلسات ، کمک های زنان را نادیده بگیرد. وقتی من با او و همکارانش در مورد اینکه چگونه می توان این رفتار را به استثنای زنان در نظر گرفت صحبت کردم ، همه به سرعت آن را رد کردند و همه توضیحاتی دادند. به عنوان مثال ، نیکلاس اغلب به افرادی که در مسابقات ورزشی این شرکت ظاهر می شدند ، مشاوره شغلی می داد و او و همکارانش استدلال می کردند که زنان برای آنها حاضر نمی شوند. به همین ترتیب ، آنها گفتند که او فقط سعی داشت جلسه را به موقع نگه دارد و به همین دلیل همکار خود را قطع کرد. نیکلاس به دلیل اینکه در سازمان خود قهرمان برابری جنسیتی است ، همچنان مورد ستایش قرار گرفت.

از توماس * ، یکی از رهبران ارشد شرکتش ، خواسته شد تا با شبکه زنان سازمان صحبت کند. این جلسه شامل یک گفتگوی آزاد بود که در آن زنان برخی از مشکلاتی را که به دلیل جنسیت خود با آنها روبرو بودند ، از جمله محرومیت از معاملات ، گشت و گذار در فرهنگ ساعات طولانی که با زندگی خانوادگی ناسازگار بود ، و دریافت نظرات جنسیتی از طرف همکاران در میان گذاشتند. توماس همه اینها را گوش داد و سپس به راحتی گفت که این تجربه او در سازمان نبوده است. در اصل ، این تجارب زنان را باطل کرده است و جای تعجب نیست که بسیاری از زنان از اشتراک نگرانی های خود دست برداشته اند.

نابرابری جنسیتی نتیجه بسیاری از حوادث کوچک مانند مواردی است که به مرور زمان جمع می شوند. در نگاه اول ، وقایع ناچیز به طور منظم به عنوان آزار دهنده های کوچک دیده می شوند که در تصویر بزرگتر اهمیتی ندارند. و خستگی جنسیتی باعث می شود این حوادث روزمره اساساً نامرئی باشند.

بنابراین مدیران می توانند برای غلبه بر خستگی جنسیتی و تشخیص حوادث موجود در سازمان خود که نابرابری ها را ایجاد و تداوم می بخشند ، چه مراحلی را بردارند؟ اولا ، مهم است که در تلاش برای تأیید برابری سازمان آنها ، وسوسه را بپذیریم ، مواردی را که هر روز نابرابری جنسیتی وجود دارد ، نادیده بگیریم. مدیران باید تناقض و واقعیت را تصدیق کنند.

دوم ، مدیران باید شناخت نابرابری را به عنوان فرصتی برای آموزش و نه تمرین مقصر ، از نو تنظیم کنند. به جای احساس گناه از اینکه افراد (از جمله خودشان) دست به اقدامات استثنایی می زنند ، باید درباره آنچه می توانند متفاوت انجام دهند ، خلاقانه فکر کنند. اگر در آینده با وضعیت مشابهی روبرو شوند ، آنها چه خواهند کرد؟ بعضی از مدیران برای چنین لحظاتی از آموزش ، یک دفترچه یادداشت – فیزیکی یا دیجیتالی – نگهداری می کنند و تغییرات رفتاری خود را با گذشت زمان ثبت می کنند. عمل ضبط آنچه آنها مشاهده می كنند ، خود بازتابی را تشویق می كند و خود دفتر یادآوری خوبی برای مشاهده حوادثی است كه در غیر این صورت انجام نمی دهند.

سوم ، آنها باید به دیگران – چه زن و چه مرد – کمک کنند تا نابرابری جنسیتی را ببینند. تحقیقات من نشان می دهد که بسیاری از زنان برای نادیده گرفتن نقشی که جنسیت در محل کار بازی می کند ، مکانیسم های مقابله ای پیچیده ای ایجاد کرده اند و ممکن است معتقد باشند که آنها نابرابری را تجربه نمی کنند (که البته در برخی موارد ممکن است درست باشد). به همین ترتیب ، همکاران مرد ممکن است از کارهای روزمره ای که به نابرابری کمک می کنند آگاهی نداشته باشند. بنابراین هنگامی که مدیران متوجه نابرابری های جنسیتی می شوند ، باید آنها را به دیگران هدایت کرده و اقدامات اصلاحی را تسهیل کنند. به عنوان مثال ، اگر آنها متوجه شوند كه نقطه نظرات زن در طول جلسه نادیده گرفته می شود ، مدیران می توانند نظر او را افزایش دهند و آن را به او نسبت دهند. یا ممکن است تصمیم بگیرند که با شخصی که از کمک زن غافل شده است ، گفتگوی شخصی داشته باشند.

اگر مدیران خستگی جنسیتی را بپذیرند و رفتار خود را اصلاح کنند ، این امکان تغییر گسترده تر در سازمان ها را ایجاد می کند. هدف ایجاد فرهنگی است که در آن برابری جنسیتی بدون سرزنش و سرزنش علنی شود و در عوض افراد در تمام سطوح سازمان می توانند در تغییر رفتار روزمره خود پیشگام باشند. تا زمانی که منکر نابرابری در سازمانهای خود نشویم ، پیشرفت غیرممکن است.

* نامها تغییر کرد.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>