پارسال چه تغییری در شما و سازمان شما ایجاد کرد؟


از نظر سازمان ها و افراد ، بیماری همه گیر یک آزمایش طولانی مدت است – چیزی که مردم شناسان فرهنگی آن را می خوانند تجربه نهایی. این اصطلاح در اصل برای توصیف یک آئین فرهنگی عبور به کار می رفت: اعضای جوان یک قبیله از نظر جسمی و روحی تا حد مجاز مورد آزمایش قرار گرفتند تا آنها را برای گذار به بزرگسالی آماده کند. این مفهومی است که می تواند در انتقالهای مهم در زندگی سازمانی ما اعمال شود ، از جمله مواردی که توسط همه گیر کنونی ایجاد شده است.

تجربه محدود دارای سه ویژگی اصلی است.

اول ، این شامل جدایی اجباری و طولانی مدت از شیوه های طبیعی زندگی و رفتار است – جابجایی چالش برانگیز از نظر جسمی و روحی از نقش ها و ساختارهای آشنا. بنابراین بسیاری از ما در طی همه گیری این مسئله را تجربه کرده ایم.

دوم ، گرچه تجربه محدود شامل وقفه طولانی از امر آشنا است ، اما کاملاً جایگزین آن نمی شود. هر دو به طرز نگران کننده ای متفاوت و گیج کننده شبیه یکدیگر هستند. در طول بیماری همه گیر ، سازمان ها و افراد آنها ثابت کردند که می توانند ضمن ارائه روش های کاملاً متفاوت همکاری و تحویل ، به “خدمات عادی” خود ادامه دهند. در همان زمان ، مرزهای بین کار و زندگی شخصی کارمندان تقریباً پاک شد.

سوم ، وقتی تجربه لمینال تمام می شود ، کسانی که زنده می مانند دوباره تحول می یابند. وقتی سرانجام از زمان آزمایش خود خارج شدیم ، از راههای ماندگاری تغییر خواهیم کرد که شاید هنوز آنها را به طور کامل درک نکنیم. س bigال اصلی این است: چگونه می توانیم از این تغییرات ، چه برای خودمان و چه برای سازمانهایمان ، حداکثر استفاده را ببریم؟

تجارب جنایی

تجارب جنایی آزار دهنده و مخرب است ، اما همچنین فرصت های قدرتمندی برای تأمل ، کشف و حتی کشف مجدد است. برای استفاده بیشتر از این فرصت ها ، ابتدا باید با روش های مختلفی که تحت تأثیر تجربیات محدود مردم قرار می گیرد ، روبرو شویم.

همه گیری یک تجربه محدود برای همه ما است و در یک سطح به طور جمعی از طریق آن سفر کرده ایم. البته مسیرهای فردی ما به طور قابل توجهی متفاوت بود – برای برخی بسیار خشن تر از دیگران.

به این فکر کنید که این زمان از آزمایش در بین متخصصان بعدی در همان شرکت چگونه متفاوت است.

مدیر عامل وقتی قفل آمد ، کورت دفتر گوشه ای خود را که مشرف به شهر است ترک کرد و آخر هفته با مشرف به دریا به خانه اش نقل مکان کرد. ماه اول مسدود کردن نقاط قوت خود را بازی کرد. او با اعتماد به نفس در آدرنالین به خود و شرکتش ، همکارانش را از طریق یک انتقال چشمگیر هدایت کرد: آنها خدمات مشتری در کلاس جهانی را بدون وقفه حفظ کردند. اما با طولانی شدن همه گیر شدن ، کورت نسبت به آینده ، شرکتش و حتی خودش به طور غیر مشخصی احساس ناامنی کرد.

قبل از همه گیری ، سلامت روان کورت همیشه به اندازه سلامت جسمی او پایدار بود. اما ماه ها پس از همه گیری ، کورت که از همکارانش جدا شده و در خانه اش تنها بود ، فهمید که در تلاش است. در همین حال ، شرکا و کارمندان وی به دنبال اطمینان بودند.

او شروع به نوشتن یک وبلاگ هفتگی برای همکاران کرد. در ابتدا بسیار تجاری بود ، اما با گذشت زمان لحن او تغییر کرد. سپس یک هفته بعد او در مورد چگونگی آن پستی نوشت واقعاً احساس. به محض اینکه روی “ارسال” کلیک کرد ، پشیمان شد ، اما در عرض چند دقیقه صندوق پستی او پر شد از پیام های دوستان ، همکاران و غریبه های شرکت ، در همه سطوح ، در سراسر جهان. آنها حمایت کردند ، و برخی داستانهای خود را به اشتراک گذاشتند. کورت به آنها اجازه داده بود پشت ماسک حرفه ای خود نگاه کنند و با کمال تعجب ، به نظر می رسید که بسیاری از آنچه می دیدند خوششان می آید. شاید همکاران او در حال تغییر بودند – یا شاید آنها در حال حاضر احساس آسیب پذیری بیشتری داشته باشند.

شریک. چریل جوانترین همسر خود بود که شریک زندگی کرد. کورت به او خوب آموزش داده بود و او همیشه توانسته بود ساعت های فوق العاده بالایی را بدست آورد. زندگی به او آموخته بود كه تا زمانی كه با دقت برنامه ریزی كرده و سخت كار كرده باشی ، همه چیز ممكن است. او یک تیم بسیار کارآمد ، یک ازدواج موفق ، دو فرزند شگفت انگیز و یک خانه بزرگ در حومه شهر داشت. وقتی همکاران گفتند که او با مشخصات کلاسیک شرکت “فوق تخصص نا امن” مطابقت دارد ، او خندید و گفت: “چه کسی ناامن است؟”

اما کوید چیزی بود که او برنامه ریزی نکرده بود و نمی توانست کنترلش کند. چندی نگذشته بود که بیماری همه گیر رخ داد ، جفت طفل او به خانه برگشت. سپس شوهرش شغل خود را از دست داد و افسرده شد. برای کنار آمدن با این شرایط ، چریل بیش از هر زمان دیگری کار می کند ، ساعاتی را برای خود و تیمش پرداخت می کند ، از خانه اش مراقبت می کند ، فرزندانش را در خانه آموزش می دهد. سپس پدرش از کوید بیمار شد و درگذشت. چریل احساس کرد لنگر خود را گم کرده است.

او پاسخ داد ، حتی بیشتر کار می کند. او که گاهی احساس خستگی و استرس می کرد ، متعجب شد که چه مدت می تواند ادامه دهد یا حتی تلاش کند.

تحلیلگر Ajay در حین قفل به شرکت پیوست. او برای برنده شدن در یک برنامه کارآموزی معتبر افتخار و هیجان داشت. به طور معمول ، او کار خود را در یکی از دفاتر معتبر شرکت آغاز می کند ، در حالی که توسط گروهی دیگر از کارآموزان احاطه شده است. در عوض ، کار در تنهایی در استودیوی خود در شهر برای او دشوار بود. او سعی کرد بفهمد هنگام تعامل با همکاران در Zoom چگونه باید رفتار کند ، اما نگران بود مبادا پیام های مهم ناگفته ای را از دست بدهد. او می دانست که نمی تواند اشتباه کند – رقابت در گروه او سخت بود. شریل رئیس او بود ، اما تلاش های او برای همدلی با او فقط به نظر می رسید که او از روی فیلمنامه ای که توسط اداره منابع انسانی نوشته شده است ، می خواند.

آجی احساس ناامیدی و هیجان کرد. برای جلوگیری از این اتفاق ، او شروع به ارائه پیشنهاداتی در مورد چگونگی کار تیم بهتر در محیط دیجیتال کرد و چریل نه تنها برخی از ایده های او را پذیرفت ، بلکه خواستار ایده های بیشتر شد. اعتماد به نفس آجی بیشتر شد و او فهمید که از آزادی کار به تنهایی لذت می برد.

سوالاتی از Liminality

محدودیت زمانی “بین” است که چشم اندازها تغییر می کنند ، یقینات قدیمی به چالش کشیده می شوند و ایده های جدید ظهور می کنند. کورت ، شریل و آجی جنبه های سوال برانگیزی از زندگی کاری و سازمان آنها هستند که قبلاً آنها را امری طبیعی دانسته اند. آنها به طریقی مورد چالش و تغییر قرار می گیرند که ممکن است به طور کامل پردازش نشده باشد. و از آنجا که فرهنگ توسط افرادی ایجاد می شود که همزمان با تغییر کار می کنند ، فرهنگ آنها نیز تغییر می کند.

شخصی سازمانی خواهد شد.

وقتی کورت به دفتر بزرگ گوشه خود برمی گردد ، می خواهد چه فرهنگی را در شرکت خود ترویج دهد؟ این که آیا او سعی در دستیابی به موفقیت پس از همه گیری برای افزایش درآمد دارد ، شرکای مومن مجبور می شوند مثل همیشه عملکرد بهتری نسبت به یکدیگر و خودشان داشته باشند. یا اینکه او تصمیم خواهد گرفت که در مورد رشد – خود و همکارانش – در سطح عمیق تر و شخصی تری فکر کند و فرصت های جدیدی را که این می تواند به سازمان برساند ، در نظر بگیرد؟

شریل ممکن است مشتاق بازگشت به مطب باشد ، خیال خود را راحت کند تا عوارض زندگی شخصی خود را کنار بگذارد – و حتی ممکن است با تمرکز و عزم بیشتر برای موفقیت بیرون بیاید. یا ممکن است او همچنان از کار برای معنا و هدف زندگی خود استفاده کند ، اما دیگر به دیگران اجازه ندهد هدف را تعیین کنند. او می تواند هنجارها و ارزشهای فرهنگی شرکت خود را ، که قبلاً اجتماعی شده بود و بدون چون و چرا پذیرفته بود ، به چالش بکشد.

آیا بالاخره وقتی آجی با همکارانش رو در رو دیدار می کند ، آیا آنها قادر به کنار آمدن با انرژی و خلاقیت محدودشده ، تفکر مستقل و عدم تمایل به کنترل او خواهند بود؟ یا آجی تحت فشار قرار خواهد گرفت تا با فرهنگی که گروه های قبلی کارآموزان به عنوان قیمتی که باید برای موفقیت در شرکت بپردازند مطابقت داشته باشد؟

ظهور قویتر

در جهان پس از کوید ، رهبران نباید سعی کنند فرهنگ های خود را قبل از کوید از نو بسازند. همانطور که داستان های فوق نشان می دهد ، مردم با پرسش های بی پاسخ و انتظارات بالقوه ناسازگار برمی گردند. رهبران باید این موضوع را تشخیص دهند و نحوه پاسخگویی را در نظر بگیرند.

فرهنگ متشکل از مجموعه ای از اعمال و ارزش ها است که اهداف تجارت را با مهارت افرادش متعادل می کند ، زیرا در نیازهای افرادی که به آنها خدمت می کند ، متمرکز است. بنابراین وقتی هر یک از اینها – یا حتی همه – تغییر می کند ، رپرتوار باید تازه شود.

در اینجا مراحلی وجود دارد که رهبران می توانند در حال حاضر برای آماده سازی سازمان ها و فرهنگ خود برای تقویت در دنیای پس از همه گیری آماده کنند.

آنها به تدریج ظاهر می شوند: برخی تمایل دارند با تمدید و تمرکز تازه به حالت عادی برگردند. دیگران ممکن است از این که برای پردازش تجربه به زمان نیاز دارند خسته و گیج شوند. برخی ممکن است تعجب کنند که آیا اصلاً باید برگردند یا خیر. بیرون آمدن از یک تجربه عمیقا مخرب زمان می برد. کارمندان با شروع به انطباق با شیوه های کاری پس از همه گیری خود ، به فرصت هایی برای ادغام و تأمل نیاز دارند. از این گذشته ، برخلاف یک فرد بالغ جوان که پس از مدتی محاکمه به قبیله برمی گردد ، هیچ فرهنگ “عادی” برای بازگشت وجود ندارد. باید به طور جمعی بازیابی شود.

تعیین کنید که چه چیزی را نگه دارید و چه چیزی را دور بریزید. حفظ برخی اعمال و اعتقادات فرهنگی تثبیت شده ، نهادینه سازی سایر مواردی که در واکنش به بحران ایجاد شده اند و کنار گذاشتن آنهایی که دیگر برای این منظور مناسب نیستند ، مهم خواهد بود. بنابراین شما باید تعیین کنید که کدام یک است. از این مثال کوچک استفاده کنید. استفاده از ویژگی گپ در جلسات آنلاین بیان سکوت خیلی زودتر برای افراد ساکت باعث می شود. با این وجود غیررسمی بودن و بی هویتی نسبی آن خصومت و “ناپاکی” ایجاد کرده است ، زیرا قوانین عادی تعامل نقض شده است. با بازگشت به تعاملات رو در رو سنجیده و تعدیل شده ، چگونه می توانیم انرژی و شمول ویژگی گپ را حفظ کنیم؟

حد را کاملاً از دست ندهید. تأثیر اجتماعی و اقتصادی همه گیری عظیم و پایدار خواهد بود. با این وجود ، در پس زمینه ویرانی ، مردم و سازمان ها نقاط قوت و فرصت های غیرمنتظره ای را کشف کرده اند. محدودیت این است. وقتی دیگر آشنا و راحت در دسترس نباشند ، آزمایش و تأمل ممکن است مورد توجه قرار گیرد. تجارب جنایتکاران برای کشف مجدد فرهنگی بسیار قدرتمند است. هنگامی که همه ما به روشهای کار معمولی باز می گردیم ، باید به یاد داشته باشیم که ایجاد تجربه های محدود موقت در سازمان ها امکان پذیر است که به ما امکان می دهد عقب برویم ، فکر کنیم و با فرصت بازی کنیم.

اگر یک درس پایدار وجود داشته باشد که همه ما از تجربه سنگین زندگی خود به اشتراک بگذاریم ، این است که وقفه و ابهام می تواند درسهای ارزشمندی را چه از نظر شخصی و چه از نظر سازمانی ارائه دهد و ما توانایی سازگاری بسیار بیشتری نسبت به آنچه که قبلاً تصور کرده ایم هستیم. بنابراین ، همه گیری فرصتی است برای ایجاد فرهنگ های سازمانی احیا شده و به طور جمعی از زمان آزمایش ما بیرون می آید.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>