[ad_1]

یکی از مهمترین راههایی که مدیران می توانند از رهبران جاه طلب حمایت کنند ، بازخورد توسعه است. یعنی بازخورد متمرکز بر فرصت های رشد با این حال ، همه بازخورد در مورد توسعه برابر نیست. یک مطالعه جدید ، مبتنی بر تجزیه و تحلیل رایانه ای بیش از 1000 بررسی کتبی ، چهار روش اصلی را نشان می دهد که در آنها بازخورد داده شده به زنان کمتر و موثرتر از بازخورد داده شده به مردان است: بازخورد رشد برای زنان کارکنان بیشتر از بینایی بر زایمان متمرکز هستند ، به جای استفاده از سیاست ، با سیاست سر و کار داشته باشید و به جای اعتماد به نفس ، همکاری کنید. علاوه بر این ، به عنوان یک اشکال عمده و نه به عنوان یک مهارت خاص که می تواند ایجاد شود ، عدم اعتماد به نفس وجود دارد. بر اساس این تفاوت ها ، نویسندگان چندین راهکار برای مدیران پیشنهاد داده اند تا بر تعصب جنسیتی خود (غالباً ناخودآگاه) غلبه کنند و به گزارش های زن و مرد کمک کنند تا به پتانسیل رهبری خود برسند.

اگرچه در حال حاضر بیش از هر زمان دیگر زنان مدیر زن استخدام می شوند ، اما پیشرفت زنان در سمت های مدیریت ارشد بسیار کندتر از مردان است. اگرچه دلایل ساختاری مختلفی برای نابرابری جنسیتی در محل کار وجود دارد ، اما یک عامل مهم عدم تطابق نحوه دریافت بازخورد رشد و نمو زنان و مردان است. شناسایی و کاهش سوگیری بازخورد برای عملکرد گذشته کمی آسان تر است ، زیرا این نوع بازخورد کمی بیشتر است – اما بازخورد به چگونگی تغییر کارکنان و رشد آنها به عنوان رهبران در آینده متمرکز است ، اساساً از نظر کیفی است که باعث تجزیه و تحلیل می شود خیلی سخت تر

با این حال ، تجزیه و تحلیل متن رایانه ای امکان تعیین کمیت تفاوت در بازخورد بین زن و مرد و همچنین چگونگی هدایت این تفاوت ها برای کارمندان در مسیرهای مختلف رهبری را فراهم می کند. در مطالعه اخیر خود ، ما از نوعی یادگیری ماشینی موسوم به “مدل سازی موضوع” (که اخیراً به عنوان ابزاری برای تجزیه و تحلیل توییت های سیاسی محبوب شده است – برای جزئیات بیشتر به گوشه روش در زیر مراجعه کنید) و همچنین یک تحلیل جامع کیفی برای استفاده از مجموعه ای پیچیده از داده های بازخورد را مطالعه کنید.

به طور خاص ، ما تفاوت های جنسیتی را در مجموعه ای از داده های بازخورد نوشتاری باز در مورد 146 رهبر دوره میانی شغلی که بیش از 1000 نفر از همتایان و رهبران آنها به طور ناشناس در هنگام شرکت در یک برنامه توسعه رهبری ارائه داده اند ، بررسی کردیم. ما همچنین از شرکت کنندگان خواستیم که عملکرد رهبران خود را کمی ارزیابی کنند ، و به ما یک مبنای کمی برای مقایسه بدهند که به ما امکان کنترل اختلافات عینی در عملکرد رهبران را می دهد.

بر اساس این تجزیه و تحلیل ها ، ما چهار تفاوت اساسی در نحوه تدوین شوراهای رهبران زن و رهبران مرد پیدا کردیم:

توجه به این نکته مهم است که همه این پیام ها به طور کلی مثبت گفته می شوند و این احتمال وجود دارد که افرادی که این بازخورد را ارائه می دهند ، واقعاً به توانایی این زنان در دستیابی به نقش های ارشد رهبری اعتقاد داشته باشند. ارائه بازخورد مثبت به زنان و مردان به معنای این نیست که بازخورد شامل تعصب جنسیتی نیست – و همچنین نیت خیر آسیب واقعی را که این تعصب می تواند ایجاد کند برطرف نمی کند. مطالعه ما نشان می دهد که حتی اگر به ظاهر مثبت باشد ، بازخورد ارائه شده به زنان نسبت به بازخوردی که به مردان داده می شود ، تأثیر کمتری دارد و برای پیشرفت رهبری نیز مفید نیست و باعث می شود زنان به موقعیت های بالاتر منتقل شوند.

چگونه می توان تعصب جنسیتی را در بازخورد رشد اصلاح کرد؟

خبر خوب این است که این تعصب ظریف را می توان با یک اقدام عمدی کاهش داد. مدیران برای ارائه بازخورد خود درباره رشد جنسیتی ، باید با دقت به پیامهایی که در آن بازخورد ارسال می کنند ، نگاه کنند.

نکته مهم ، برای مدیران بسیار مهم است که کشف کنند چگونه آنها نه تنها به کارمندان ، بلکه همچنین کارمندان مرد خود بازخورد می دهند. در نهایت ، هدف فقط رفتار بیشتر زنان مانند مردان نیست ، بلکه هدف اصلی ارتقا practices شیوه های رهبری در همه کارمندان است که شامل ویژگی های خاص زنانه و سنتی کاملاً مردانه باشد. به عنوان مثال ، ابراز وجود و همکاری برای رهبری ضروری است. به همین ترتیب ، برای مقابله موثر با سوگیری جنسیتی ، مدیران باید همه کارمندان را به ایجاد هر دو ویژگی ترغیب کنند – که می تواند (به طور متوسط) به معنای مکالمه بیشتر با کارمندان مرد برای توسعه مهارت های همکاری و گفتگوهای بیشتر با کارمندان زن باشد.

بنابراین این در عمل چگونه است؟ از طریق تحقیقات ما ، چند روش ساده یافتیم که مدیران می توانند بر تعصبات خود غلبه کرده و بازخورد منصفانه تری را در هر چهار زمینه مشخص شده در بالا ارائه دهند:

چشم انداز: اغلب اوقات ، زنان به جای ایجاد بینایی ، تحت این برنامه قرار می گیرند. برای کمک به آنها در انتقال از حیطه تخصص فنی به سمت نقشهای رهبری گسترده تر ، مدیران باید زنان کارمند را تشویق کنند تا در مورد زمینه وسیع تری که سازمان در آن فعالیت می کند ، استراتژیک بیندیشند. به جای تمرکز بیش از حد روی جزئیات عملیاتی و اجرای آنها ، آنها را به ایجاد و شکل گیری یک چشم انداز شخصی برای تیم خود دعوت کنید و فرصت هایی برای شناخت عمومی این کمک ها پیدا کنید. برخی از مکالمات مبتدیان عبارتند از:

  • “دیدگاه شخصی شما نسبت به تیم / سازمان چیست؟”
  • “چگونه در تصویر بزرگتر جای می گیرد؟”
  • “چگونه می توانید دیگران را در ایجاد این بینش مشارکت دهید؟”

برعکس ، تشویق مردان به تمرکز بر مهارتهای بینایی و عملیاتی به این معنی است که فراتر از چشم انداز ، مکالمات رشد باید زمینه های تاکتیکی را برای پیشرفت در نظر بگیرند. برخی از س questionsالاتی که باید بپرسید عبارتند از:

  • “جنبه های عملیاتی یا تاکتیکی کار چیست که باید بیشتر به آنها توجه کنید؟”
  • “چه زمینه هایی از تجربه را برای توسعه نیاز دارید؟”

مهارت های سیاسی: سیاست های محیط کار ممکن است نامطلوب به نظر برسد ، اما تحقیقات نشان می دهد که رفتارهای سیاسی مانند شبکه سازی ، مذاکره و تأثیرگذاری بر دیگران نه تنها مثبت نیست بلکه برای انتقال به سمت های ارشد نیز حیاتی است. صرف “معامله” با سیاست (یا بدتر ، تلاش برای جلوگیری از آن كاملاً) تفكر واكنشی است كه می خواهد مانع از رهبری موثر شود.

در عوض ، مدیران باید کارمندان خود را به اتخاذ تفکر سیاسی فعال ترغیب کنند. به آنها کمک کنید تا اهمیت تعامل سیاسی را درک کنند و آنها را تشویق کنید تا بازیگران اصلی را شناسایی کنند ، برنامه های پنهان را شناسایی کنند و عمداً روابط ایجاد کنند – نه تنها با همسالان خود ، بلکه همچنین با افراد قدرت که می توانند به آنها در انجام کارها کمک کنند. برخی از مکالمات مبتدیان عبارتند از:

  • “درباره سیاست های محل کار چه احساسی دارید؟” چه نقشی می تواند راه های سازنده برای مشارکت در سیاست باشد؟ “
  • “چه کسی بازیگران اصلی در زمینه کار / سازمان شما هستند و چه برنامه هایی دارند؟”
  • “شما برای ایجاد روابط با چه کسی نیاز دارید و برای پیشبرد اهداف رهبری خود به حمایت از کی نیاز دارید؟” شما چگونه آن را انجام خواهید داد؟ “

به همین ترتیب ، مردان می توانند نه تنها به ایجاد روابط استراتژیک با افراد بالاتر از سن خود متمرکز شوند ، بلکه همچنین به تشویق ائتلاف های حمایتی با همسالان خود ترغیب شوند. برخی از مکالمات مبتدیان عبارتند از:

  • “چگونه می توانستید با همکاران خارج از گروه های معمول خود روابط برقرار کنید؟”
  • “کمترین احتمال کار با کدام یک از همکاران شماست و چگونه می توانید – و آنها – از ایجاد یک رابطه نزدیک بهره مند شوید؟”

تقویت رهبری: تشویق مردان به داشتن اعتماد به نفس در حالی که از زنان می خواهید در درک دیگران متمرکز شوند ، به طور ضمنی به کارمندان مرد شما اجازه می دهد که پیشروی کرده و نقش های رهبری را بر عهده بگیرند ، در حالی که زنان بیشتر به تلاش های رایج تر می پردازند. در عوض ، مدیران باید از زنان دعوت كنند كه نسبت به آرمانهای رهبری خود قاطع باشند و فعالانه به دنبال فرصتهای پیشرفت باشند. برخی از مکالمات مبتدیان عبارتند از:

  • آرمان های رهبری شما چیست؟
  • چگونه آنها را دنبال خواهید کرد؟ چه چیزی و چه کسی می تواند به شما فرصت دهد؟ “
  • “در مدت یک سال ، چه قدم هایی برای دستیابی به این نقش رهبری برمی دارید؟”

مهمتر از همه ، همکاری همچنین یک م importantلفه مهم رهبری خوب است. به همین ترتیب ، مدیران علاوه بر تشویق کارمندان مرد خود برای پیروی از آرمانهای رهبری ، باید مردان را به توسعه مهارتهای همکاری و تفکر تیم محور دعوت کنند. برخی از مکالمات مبتدیان عبارتند از:

  • “شما در زمینه های مختلف کاری چقدر تیم محور و عامیانه هستید؟”
  • “از چه راه هایی می توانید این مهارت ها را گسترش دهید؟”

اعتماد: در مطالعه ما ، به طور مداوم دریافتیم که به مردان گفته می شد که باید در مهارت های خاص ، مانند مدیریت جلسات یا برقراری ارتباط با مخاطبان مختلف ، اعتماد به نفس پیدا کنند ، در حالی که به زنان توصیه کلی تر می شود که “بدون اعتماد به نفس” بدون راهنمایی خاص در مورد چگونگی انجام آن در حقیقت ، تحقیقات گذشته نشان داده است که تصمیم گیرندگان اغلب عدم اعتماد را بهانه ای برای انتقال کندتر زنان به سمت های ارشد می دانند – بدون ارائه بازخورد خاص و م onثر درباره چگونگی ایجاد این اعتماد به نفس.

برای مقابله با این مسئله در حین گفتگوهای توسعه ، مدیران باید در مورد اعتماد در زمینه های خاص یا مجموعه مهارت ها بحث کنند ، نه اینکه در مورد اعتماد به نفس به عنوان یک ویژگی عمومی صحبت کنند (و بنابراین چیزی که ممکن است فاقد ماهیت باشد). سعی کنید مکالمه را با پرسیدن این سوال آغاز کنید:

  • “به كدام مهارت خاص اعتماد به نفس كمتری دارید؟ چگونه می توانید آنها را توسعه دهید؟ “
  • “از چه مهارت هایی اطمینان دارید؟” چگونه می توانید از آنها در نقش خود بهتر استفاده کنید؟ “
  • “چه رفتارهایی را می توانید نشان دهید تا اعتماد به نفس خود را به دیگران نشان دهید؟”

***

بازخورد توسعه (به صورت غیررسمی یا از طریق فرایندهای مدیریت رسمی ارائه می شود) محرک رشد مهم ، اما اغلب نادیده گرفته می شود. این یکی از معدود فرصتهای آشکار کارکنان برای یادگیری در مورد چگونگی تغییر و پیشرفت به عنوان یک رهبر است و به همین ترتیب نقش مهمی در زمینه سازی برای رهبری دارد. مطالعه ما نشان می دهد که چگونه تفاوت در بازخورد رشد می تواند زنان را در مسیرهای مختلف – و کمتر کارآمد – رهبری نسبت به مردان ، ایجاد نابرابری های جنسیتی طولانی مدت ، هدایت کند.

خوشبختانه ، درک این تعصب ظریف جنسیتی اولین قدم برای اصلاح آن است. با شناسایی و تمرکز مجدد مکالمات توسعه در چهار زمینه اصلی تعصب که در بالا ذکر کردیم ، مدیران می توانند بر تعصبات ناخودآگاه خود غلبه کرده و از توسعه همه کارکنان خود به طور موثرتری پشتیبانی کنند.

[ad_2]

منبع: bighat-news.ir