مدیریت یک پیمانکار کم عملکرد که فکر می کند عملکرد خوبی دارد


خلاصه

تیم کم نماینده شما ممکن است متوجه نشود که آنها نسبت به عملکرد ستاره ای دید بالایی نسبت به خود دارند. بازخورد واضح تر یا نظارت قوی تر می تواند به پیشرفت آنها کمک کند ، اما ممکن است آنها نتوانند تشخیص دهند که در تلاش هستند. در هر صورت ، مدیرانی که از عهده مقابله با این کمبودهای ناشناخته بر نمی آیند ، خطر از دست دادن آنچه ممکن است برای اعضای تیم ارزشمند باشد و یا حتی بدتر از آن ، باعث بی انگیزگی بقیه اعضای تیم خود می شوند. تعیین دلیل عدم آگاهی آنها یا به شما کمک می کند تا درک کنید که چه حمایتی برای بهبود نیاز دارند یا ارزیابی شما را تأیید می کند که ممکن است آنها به راحتی نتوانند خواسته های شغل را برآورده کنند.

تصویرگری ماریا هرگتا

تقریباً هر رهبر در موقعیت ناخوشایندی قرار گرفته است تا فردی را که فکر می کند عملکرد او عالی است ، مدیریت کند در حالی که عملکرد آن بسیار مناسب یا بدتر است. در واقع ، در 30 سال مشاوره من ، این یکی از رایج ترین – و ناتوان کننده ترین – موارد عملکردی است که من دیده ام.

چه عواملی باعث عدم تفاوت تولید واقعی این کارمندان با تصور آنها از موفقیت می شود؟ برخی ممکن است منابع را دریافت نکنند و بازخورد واضحی را که برای توسعه و بهبود نیاز دارند دریافت نکنند. دیگران ممکن است تشخیص دهند که آنها در حال مبارزه هستند. به هر دلیلی که باشد ، اگر رهبران نتوانند از عهده مقابله با شرایط برآیند ، کار کارمند عقب مانده بهبود نخواهد یافت و سازمان ارزش عضوی از تیم را که در صورت حمایت صحیح می تواند رشد کند ، از دست خواهد داد. شاید خطر موذیانه تر این باشد که به نظر می رسد رهبر کار ضعیف را تأیید می کند و کارمندان شایسته ممکن است بی انگیزه شوند و دست از تلاش بردارند. اما اگر بتوانید علت احتمالی عدم خودآگاهی فرد ضعیف را شناسایی کنید ، این پنج روش به شما کمک می کند رفتار مسئله را اصلاح کنید – یا اینکه آیا امکان پذیر است ببینید.

در مورد انتظارات شفاف باشید. یک مشتری غیرانتفاعی دارای یک محیط کاری حمایتی و یک تعهد فرهنگی برای درک نیازهای دیگری بود. رئیس هیئت مدیره از عدم نتیجه یک معاون خاص رئیس جمهور که معتقد بود چون تلاش می کند خوب است ، ناراحت شد. رئیس هیئت مدیره ، مدیر عامل ارشد معاون معاون رئیس جمهور را یادآوری کرد که وی مسئول حصول اطمینان از نتایج است. مدیر اهداف عملکرد را با معاون رئیس جمهور تقویت کرد ، اما از آنجا که او نمی خواست او را سرزنش کند یا احساسات او را جریحه دار کند ، در مورد آسیب این سازمان یا به خطر افتادن شغل او توضیحی نداد. وی اعتماد خود را به معاون رئیس جمهور از دست داد و سرانجام وظایف وی را به عنوان راهی غیرمستقیم برای تأیید عدم پیشرفت وی کاهش داد. هر دو رئیس هیئت مدیره و مدیر بعداً اعتراف کردند که هیچ کس در مورد مشکلات عملکردی او به اندازه کافی مستقیم نیست.

منابع و پشتیبانی کارمندان را فراهم کنید. بیشتر کارمندان برای رشد به رهبری ، مربیگری و نظارت قوی احتیاج دارند ، به ویژه اگر در موقعیت جدیدی برای شرکت وارد شوند یا برای پر کردن غیاب در سازمان ارتقا پیدا کنند. اگر مهارت های طبیعی آنها برای تأمین نیازهای نقش و مسئولیت هایشان کافی نباشد ، ممکن است حتی نقصان خود را درک نکنند.

یک شرکت مشتری یک مدیر را ارتقا داد تا خلا left ناشی از ترک ناگهانی مدیر عامل را در دو سطح جبران کند. هیچ یک از مدیران ارشد نیازهای مدیر جدید توسعه را ارزیابی نکردند ، علی رغم اینکه ناگهان مسئول تعداد زیادی از افراد دارای مشاغل مختلف بود. مدیر جدید پیشنهاد کرد که به لطف تبلیغات خوب کار می کند. اما از آنجا که این کار پیچیده تر مانند کارهای قبلی او قابل مدیریت نیست ، مدیر با ایجاد گلوگاه های عملیاتی و نارضایتی جدی کارمندان به یک مدیر خرد سوخته تبدیل شد.

تعیین کنید که آیا مایل به ادامه سرمایه گذاری در فرد هستید. اگر چنین نیستید ، پایین آوردن انتظارات بسیار عملی تر است. در پاسخ به ناامیدی فزاینده از معاون رئیس جمهور ، که دائماً در مورد یک بازی عالی صحبت می کرد ، اما نتایج چندین ساله او همیشه در مورد هدف او خجالتی بود ، مدیرعامل سرانجام برخی از جنبه های پرخطر و جنسی کار معاون رئیس جمهور را تغییر داد. مدیر اجرایی دیگر معاون رئیس جمهور دلخور شد ، اما او ماند – و با کاهش مسئولیت ها موفق تر شد.

تصمیم بگیرید که آیا آنها کمک را قبول می کنند یا خیر. حفظ موفقیت یا وضعیت کاذب که مشروع نیست ، از نظر احساسی خسته کننده است. برخلاف افرادی که سندرم تحریک کننده را تجربه می کنند ، بسیاری دیگر قربانی اثر Dunning-Krueger می شوند ، یک سوگیری شناختی که باعث می شود افراد نتوانند عملکرد بد خود را تشخیص دهند و نیاز به کمک دارند. یک مدیر سطح متوسط ​​در یک سازمان مشتری ، با بیان اینکه نیاز به ارتقا skills مهارت های او است ، آرام شد و مربیگری را که به او پیشنهاد شد ، نادیده گرفت. او از همه کسانی که از او سedال می کردند تقصیر پیدا کرد و شروع به ایجاد همکاران خود ، تضعیف آنها و بیان نادرست مشارکت ها و نگرانی های آنها کرد. با آشکار شدن این اقدامات ، تجارت مجبور شد آن را آزاد کند.

مداحی را با احتیاط هدایت کنید. هنگامی که کارمندی با احساس عملکرد متورم از خود کار با کیفیت بالا ارائه می دهد یا تعامل را به خوبی انجام می دهد ، تعریف و تمجید از او مهم است. اما تنها گذاشتن تعریف و تمجید می تواند آنها را ترغیب به چنین فکری کند همه چيز آنها آن را استثنایی می کنند. نظرات مثبت خود را با موارد دیگری که می خواهید آدرس دهی کنید مرتبط کنید. به عنوان مثال ، ممکن است بگویید ، “من دوست دارم تو بعد از ارائه ABC به خوبی کار کنی ، برای سخنرانی بعدی [do the next thing they need to improve]. مهم است زیرا … »اطمینان حاصل کنید که هم از رفتار جدید لازم آگاه هستید و هم اینکه چرا به عنوان بخشی از یک کار رضایت بخش مورد نیاز است. آنها هنوز هم ممکن است خیلی زیاد به خود فکر کنند ، اما این به شما فرصت بیشتری می دهد تا مهمترین رفتار مورد نیاز خود را بدست آورید.

کمک به مجری بهتر نادان برای واقع بین تر بودن در کار خود نیاز به توجه و مشارکت زیادی دارد. درک اینکه چه چیزی باعث عدم آگاهی آنها می شود یا به شما کمک می کند تا بتوانید چه پشتیبانی را برای بهبود نیاز دارید ، یا ارزیابی شما را تأیید می کند که آنها به راحتی نمی توانند خواسته های شغلی را برآورده کنند.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>