عملکرد را در طی یک بیماری همه گیر چگونه ارزیابی می کنید؟


حوادث سال 2020 تأثیر نامتناسبی بر شغل زنان داشته است. با نزدیک شدن به فصل بررسی عملکرد مدیران ، باید ابزارهایی فراهم شود تا از سوگیری های خاص بحران جلوگیری شود. پیروی از سه مرحله “نظارت بر معیارها” می تواند به رفع ابهام از روند بررسی کمک کند ، تصمیم گیرندگان را در همان صفحه مشارکت داده و به مدیران کمک می کند تا خود را در قبال انصاف پاسخگو باشند. شرکتهایی که این عمل را عملی می کنند می توانند ضمن جلوگیری از آسیب بیشتر به مشاغل زنان ضمن ادامه دستیابی به اهداف سازمانی ، از این کار جلوگیری کنند

بحران های مداوم سال 2020 بر مشاغل زنان تأثیر می گذارد ، و هنگامی که وارد فصل بررسی نتایج می شویم ، مدیران وظیفه دارند اطمینان حاصل کنند که تعصب علیه زنان – و به ویژه زنان – دیگر صدمه ای نمی زند. اگر می خواهید این گروه حساس استعدادها را حفظ کنید و از عواقب ماندگار برای تنوع محل کار جلوگیری کنید ، این به شما کمک می کند در مورد نحوه مدیریت بازخورد عملکرد سازمان ، تجدید نظر کنید.

در حال حاضر ، مدیران به ویژه تصمیمات دشواری روبرو هستند. آنها باید بفهمند که چگونه به کارمندانی که در این بحران ها “قویتر” می شوند ، پاداش دهند ، بدون اینکه سهواً کسانی را که باید “لاغر شوند” مجازات کنند. دلسوزی برای کارگران گرچه بسیار مهم است اما کافی نیست. شرکت ها باید مدیران را به ابزاری که برای تنظیم انتظارات عملکرد منصفانه و م effectiveثر در تیم های خود نیاز دارند مجهز کنند.

Covid-19 تعصب را افزایش می دهد

درک چگونگی ارزش گذاری و پاداش منصفانه به کارمندان حتی در بهترین زمان ها دشوار است. در این بحران ، مدیران با سه جنبه از شرایط روبرو هستند که کار را دشوارتر می کنند ، زیرا احتمالاً منجر به افزایش تعصب می شود.

اول ، ج همه جوره بحران ، مدیران با “تفکر کند” کمتر در دسترس مغز آنها هستند و احتمال قضاوت سریع دارند ، که اغلب تحت تأثیر کلیشه ها قرار می گیرند و بنابراین کافی نیستند.

دوم ، ابهام در نحوه ارزیابی ممکن است منجر به سوگیری بیشتر شود. امروزه ابهامات فراوانی وجود دارد ، از پیش بینی تأثیر تجاری Covid-19 گرفته تا تجدیدنظر در توانایی ما برای خواندن عملکرد یک محل کار دورافتاده تا رمزگشایی مبهم بودن مرز بین کار و زندگی. همانطور که یکی از مدیران بیان کرد ، آنها باید “نیاز به انعطاف پذیری را که ویژه و حامی نیازهای فرد است ، با نیاز به نوعی منصفانه نسبت به دیگران متعادل کنند.”

سرانجام ، هنجار ایده آل برای کارگر یا ترجیح غالباً ضمنی کارگرانی که معمولاً می توانند مراقبت از منزل را در خانه بگذارند و فقط هنگام کار در محل کار خود تمرکز کنند ، می تواند منجر به سوگیری شود ، حتی در شرایطی که ساختارهای کاری مکان بررسی می شود این امر می تواند برای مادران شاغل که با فرضیات نادرستی روبرو هستند که نیاز آنها به انعطاف پذیری مغایر با تعهد آنها به کار است ، سنگین تر باشد. این را با پدرانی مقایسه کنید که معمولاً کنترل کمتری بر نیازهای والدین دارند ، زیرا این باور تاریخی وجود دارد که آنها کارمندان ایده آلی هستند که اولویت کار را دارند. به این ترتیب ، مدیران ممکن است به طور ناخواسته به مردانی که در خانه تحصیل می کنند یا از اعضای خانواده مراقبت می کنند بیشتر از مادرانی که همین کار را می کنند کمک هزینه کنند.

نیاز به نظارت بر معیارها ضروری است

مدیران برای جلوگیری از سوگیری در ارزیابی های خود به فرایندهای خوبی نیاز دارند. به عنوان مثال ، هنگام پاسخ دادن به مجموعه ای از سوالات قبل از ارزیابی اثربخشی ، یا هنگام استفاده از چک لیست / عنوان برای کمک به سازگاری ، کمتر بازخورد مغرضانه می دهند. یکی از این فرایندها که ما آن را فرا می خوانیم نظارت بر معیار، شامل سه مرحله است که هر مدیر می تواند آنها را بیاموزد و تمرین کند تا تعصب تصمیم گیری را در خود – و در تیم از بین ببرد. ما این مراحل را طی یک همکاری تحقیقاتی که در آن برای ایجاد یک روند ارزیابی عادلانه تر کار کردیم ، توسعه دادیم. مدیران شرکت شفاف سازی مرحله به مرحله را طی می کنند و سپس روش های بداهه ای را برای مشاهده یکدیگر برای اطمینان از سازگاری انجام می دهند. این مراحل می توانند تأثیر منفی سوگیری را در طی همه گیری و بعد از آن کاهش دهند.

مرحله 1: قبل از تصمیم گیری حیاتی درباره کارمندان ، معیارهای م effectiveثر تعریف کنید. عدم اطمینان در معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی کارکنان منجر به نتایج مغرضانه می شود ، در حالی که معیارهای دقیق و دقیق مشخص شده می توانند به تساوی شرایط بازی کمک کنند.

با در نظر گرفتن آنچه برای نقش مهم است شروع کنید. سپس ، تا آنجا که ممکن است ، این عوامل موفقیت را با عباراتی خاص و قابل اندازه گیری تعریف کنید. به عنوان مثال ، “نوآور بودن” قابل اندازه گیری نیست ، اما “افراد را از نقش ها و دیدگاه های مختلف در گردهمایی هایی که به اشتراک گذاری ایده ها و حل مشکلات تشویق می کنند ، گرد هم آورد.”

سپس در معیارهایی که انتخاب کرده اید به دنبال عواقب ناخواسته یا ترجیحات پنهان باشید. به عنوان مثال ، “تقویت” ترجیحی کشف نشده نسبت به “کارگران ایده آلی” است که قبلاً به آنها اشاره کردیم. به عنوان مثال ، سیسکو ، یکی از سیستم عامل های وب را که میلیون ها نفر از کارگران در خانه در نتیجه همه گیری را بهم متصل می کند ، در نظر بگیرید. بسیاری از کارمندان سیسکو شبانه روز کار می کنند تا تقاضای فزاینده محصول خود را برآورده کنند. حتی اگر مدیران در کمک به کارکنانی که در رسیدگی به مشکلات خانوادگی یا شخصی در این دوره به آزادی بیشتری احتیاج دارند ، موفق باشند ، اگر ارزیابی ها فقط بر روی این نوع نتایج تسریع یافته باشد ، این ممکن است مورد توجه قرار نگیرد. هم مراقبت از کارمندان و هم تأمین نیازهای بیشتر مشتری برای سلامت کلی سازمان ارزشمند است و باید به همین ترتیب شناخته شود.

“قابلیت مشاهده” ، معیاری که اغلب در مواقع عادی مشکل ساز است ، می تواند کاهش خطرناکی در دنیای کنفرانس ویدیویی باشد. به عنوان مثال ، والدین شاغل ممکن است به هر جلسه نرسند و بنابراین کمتر دیده شوند ، اما ممکن است کمک های قابل توجه دیگری نیز انجام شود. برای کاهش تأثیر Covid-19 در مشاغل افرادی که قبلاً بارهای نامتناسبی دارند ، سازمان ها باید دقیقاً در مورد آنچه واقعاً برای آنها ارزش قائل هستند فکر کنند و می خواهند در شرایط فعلی پاداش دهند ، نه اینکه فقط معیارهای قدیمی چرخه ارزیابی سال گذشته را منتقل کنند.

مرحله 2: همه تصمیم گیرندگان را تراز کنید. تصمیمات اغلب در یک زمینه مشترک گرفته می شود. شفاف سازی سیاست های شرکت در مورد معیارهای ارزیابی کافی نیست – بسیار مهم است که هرکسی که ارزیابی می کند نه تنها از همان معیارها استفاده کند ، بلکه آنها را درک کند و تعاریف یکسانی داشته باشد. مدیران را گرد هم آورید تا مهمترین معیارها را برآورده کنند و در مورد چگونگی اندازه گیری دقیق و مداوم آنها صریح باشند. به رفتارها و مهارتهای نادیده گرفته شده ای که در شرایط جدید مهم شده اند ، مانند مدیریت زیرساخت های تیمی با ارسال صورتجلسه و بررسی همکاران ، توجه ویژه ای داشته باشید. ممکن است یک مدیر این را به عنوان یک کمک قابل توجه تشخیص دهد ، اما مدیر دیگر این کار را نمی کند. هنگامی که مدیران قبل از تصمیم گیری در مورد معیارهای مشترک خود به توافق می رسند ، افراد کمتر ممکن است با تعصب رفتار کنند.

مرحله 3: دیگران را درگیر كنید تا ثابت قدم و منصف باشند. ما این مرحله آخر را “نظارت” می نامیم. هنگام بحث در مورد نتایج ، مدیران را تشویق کنید تا یکدیگر را مشاهده کنند. اگر مدیری متوجه شد که همکار از سو criteria استفاده از معیارها استفاده می کند یا در ارزیابی خود مبهم است ، باید در این باره از آنها س askال کند. به عنوان مثال ، “برای رسیدن به این ارزیابی از چه معیارهایی استفاده کردید؟” یا “چرا رفتار ارزیابی زیرساخت را در ارزیابی خود لحاظ نکردید؟” اگر همتایان آنها به دلیل عدم اعتراض در جلسه BLM ، کارمند خود را به دلیل از دست دادن یک جلسه بداهه از مقام خود پایین آوردند ، از او بپرسند “مگر نه؟” آیا توافق کردیم که اگر کسی در یک اعتراض یا فعالیت مشابه شرکت کند ، عملکرد پایین تری نخواهیم داشت؟ در غیر این صورت عملکرد کلی آنها را چگونه توصیف می کنید؟ “به یاد داشته باشید که تعصبات غالباً ناخودآگاه هستند ، بنابراین تیم شانس بیشتری برای دستیابی به آن دارد تا اینکه کار به افرادی که تحت نظر هستند سپرده شود.

برخی ممکن است استدلال کنند که مدیران از قبل سوخته اند و منصفانه نیست که کار دیگری را به صفحات خود اضافه کنید. با این حال ، حتی بدبین ترین مدیرانی که برای شفاف سازی و ساده سازی معیارهای ارزیابی خود با آنها کار کرده ایم ، در نهایت فرآیند را به عنوان یک سود خالص می دانند. همانطور که یکی از مدیران توضیح داد ، “احتمالاً همین مدت طول کشید [the performance review]بنابراین صرفه جویی در وقت وجود ندارد. “ولی [the new process] این به من اجازه داد تا به هدف رتبه بندی مردمم برسم “، آنها اضافه کردند. منفعت واقعی این روند سازگاری و انصاف بود: “من سیب ها را با سیب ها مقایسه کردم – نسبت به گذشته احساس اعتماد به نفس بیشتری نسبت به رتبه بندی داشتم.”

تصمیمات بزرگ در پیش است. ما می دانیم که این معیارها به تنهایی نمی توانند تأثیر بالقوه گسترده رویدادهای جاری در سال 2020 را بر کارگران و مشاغل از بین ببرند ، اما آنها می توانند مدیران را برای ایجاد “عادی” جدید آماده کنند که بهزیستی کارکنان را ارزیابی و رفتار کند. و دیگران به یک استاندارد انصاف و انصاف. با ارائه این استراتژی ها به مدیران ، شرکت ها می توانند اهداف خود را برای دستیابی به اهداف سازمانی در هنگام شورش برآورده کنند.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>