شما تفویض می کنید. کار نمی کند. از همین رو.


بسیاری از مدیران مزایای احتمالی تفویض را می دانند: این فرصت را برای توسعه کارمندان فراهم می کند در حالی که وظایف را از لیست کارهای بی پایان شما خارج می کنید. اما بسیاری از مردم از اینكه ارائه كار یا پروژه م workثر نیست ناامید می شوند. آنها دریافتند که کار به درستی یا به موقع انجام نشده است – و یا حتی بدتر از آن ، سرانجام آنها حتی خرج می کنند بیشتر وقت برای حل مشکلات است تا اینکه اگر آنها خودشان این کار را انجام دهند.

چهار دلیل اصلی برای عدم موفقیت در انجام تفویض وجود دارد: عدم تفکر انتقادی ، عدم ابتکار عمل ، عدم کیفیت و عدم سرعت. در حین قبل از با سپردن وظیفه برای درک چالش هایی که ممکن است بعد از کار از دست ما خارج شود ، می توانید این مشکلات را به طور پیشگیرانه حل کنید و تیم خود را با انگیزه و بهره وری بیشتر کنید.

علی رغم استخدام ذهن روشن و دستان ماهر ، مدیران اغلب خود را سرشار از وظایف و گرفتار شدن می دانند. بهترین شیوه ها به مردم می گوید که بر بالاترین اولویت ها تمرکز کرده و وظایف خود را به دیگران واگذار کنند ، خصوصاً اگر این شرایط برای رشد و پیشرفت تیم شما فراهم شود. اگرچه این ایده از نظر تئوری عالی است ، اما بسیاری از مردم با مشکلاتی روبرو هستند. تفویض اختیار ایده خوبی است اما در عمل اغلب با شکست مواجه می شود.

به علی فکر کن شرکت 1000 نفری وی در خط مقدم نوآوری قرار دارد و به آن ارزشیابی نزدیک به 1 میلیارد دلار خرید داده است. هنوز هم او سخت کوش ترین مرد شرکت خود است ، قدرت تیم مدیریتی را ندارد و با از دست دادن وقت خانواده ، همسرش را ناامید می کند.

در طی یک جلسه آموزشی ، ما با علی بحث کردیم که چگونه می تواند حجم کار خود را کاهش دهد و ظرفیت گزارش های مستقیم خود را افزایش دهد. ایده اولیه واضح ، واگذاری بیشتر بود. با این وجود علی گفت: “هیئت نمایندگی هرگز کار نمی کند. در نهایت ، وقتی وظیفه اساسی را انجام می دهم ، دوباره کار را انجام می دهم یا آسیب را برطرف می کنم. “

ما دریافتیم که علی از یک رویکرد جهانی برای تفویض اختیار استفاده می کند – استراتژی محکوم به شکست. وی عنصری را برای تفویض مشخص می کند و سپس به گزارش های مستقیم خود متکی می شود تا نحوه پیاده سازی آن را درک کند یا در صورت لزوم با س questionsالات صحبت کند. متأسفانه ، هر عنصر یا حتی هر کارمندی برای این فرآیند مناسب نبوده و مشکلات فقط در مهلت مقرر آشکار شده است. همین باعث شد علی در آخرین لحظه عجله کند و مهره ها را بردارد.

ما یک استراتژی دقیق تر ایجاد کرده ایم که بهره وری بیشتر و نارضایتی کمتری در اطراف ایجاد می کند. اساس این طرح اختصاص زمان است قبل از تحویل وظیفه به منظور درک چالشهایی که ممکن است به محض اینکه کار دست ما را ترک کرد بوجود آمده و آنها را پیشگیرانه برطرف کنیم. در اینجا چهار دلیل رایج وجود دارد که نشان می دهد چرا تفویض اختیار انجام نمی شود و در مورد آن چه باید کرد.

عدم تفکر انتقادی

علی اغلب بازخورد مشترک رهبرانی را که آموزش می دهم می شنید: “او درخشان است. او می تواند به شکلی رخنه کند و همه چیز را ببیند که هیچ کس دیگری در یک ماه آماده سازی به آن فکر نکرده باشد. “در حالی که بسیاری از ما می خواهیم هوشمندانه قلمداد شویم ، تمرکز بر اینکه دیگران چگونه شما را می بینند می تواند هنگام پخش مجدد مشکل ساز شود. اگر خیلی زود و اغلب با بینش وارد شوید ، همتایان و گزارش های مستقیم شما هرگز نمی توانند توسعه پیدا کنند. وقتی افراد وارد جلسه می شوند که اعتماد به نفس آنها کمتر از مدیرشان باشد ، اعتماد نیز ضرب و شتم می کند و گرچه بینش شما مفید است ، اما اغلب پس از هفته ها کار یک تیم ارائه می شود. در هنگام آماده سازی برای ارائه ، داشتن تنها یک نفر برای انجام بیشتر تفکرات انتقادی در سازمان نیز خطرناک است ، شما می توانید شرکت خود را در برابر نقاط کور آسیب پذیر بگذارید.

برای افزایش توانایی تیم خود برای فکر کردن در خود ، روش مربیگری را در ابتدای کار بگنجانید. به جای پاسخ دادن ، س askال کنید. کیفیت بینش آنها با کیفیت س questionsالات شما متناسب خواهد بود. به عنوان مثال ، وقتی از او س askedال شد ، “رقیب اصلی ما چگونه به این استراتژی پاسخ می دهد؟” یکی از گزارش های مستقیم علی بلافاصله نقصی در رویکرد او پیدا کرد ، به جای اینکه به جای او احتیاج به شناسایی علی داشته باشد. س questionsالات باز به دیگران اجازه می دهد تا لنزهای خود را گسترش دهند و زوایای جدید را مورد بررسی قرار دهند ، نه فقط درخواست های جمع آوری داده ها. به جای ارائه راه حل ، مهارت های تفکر انتقادی دیگران را فعال می کنید.

عدم ابتکار عمل

علی با دیدن اینکه کارمندانش ابتکار عمل حرکات جسورانه یا حتی ردیابی حرکت کوچکتر را ندارند ، باعث تعجب او شد تا او را برای انتخاب و پیگیری تعجب کند. آنها موافقت خواهند کرد که عناصر ناقص عمل را ترک کنند یا دلیل عدم اتمام مهلت قانونی را اعلام نکنند. به نظر می رسید علی بیشتر بحث های پیگیری را آغاز کرده و زمینه هایی را فراهم می کند که افراد بتوانند تکالیف بیشتری را در آن انجام دهند. این موضوع او را عصبانی کرد ، از اینکه کارهای “تفویض شده” هنوز وقت ارزشمند او را به سرقت برد ، آزرده خاطر شد و دیگران احساس کردند که مدیریت خردی دارند.

اگر تلاش های شما برای تفویض اختیار با شکست روبرو شد زیرا فکر می کنید دیگران ابتکار و پیگیری ندارند ، از نظر تاکتیکی و استراتژیک به آن رسیدگی کنید. از کسی بخواهید قبل از پایان هر جلسه یادداشت ها ، موارد اقدام ، تاریخ ها و مالکیت را یادداشت کند و جلسه بعدی را به دنبال وعده های داده شده شروع کند. اگرچه ممکن است این کار اساسی به نظر برسد ، اما تقریباً نیمی از تیم های اجرایی که با آنها کار می کنم از بهداشت مناسبی در پیگیری خود برخوردار نیستند. از نظر استراتژیک تر ، ایجاد “پد” – یک سند یک صفحه ای (تقریباً به اندازه یک پد) را در نظر بگیرید که اولویت های اصلی را ذکر کند. این پد نشانه آنچه شما قصد پاداش دادن دارید را ارائه می دهد و روش دیگری برای افزایش انگیزه کارکنان ارائه می دهد. با مالش عملکرد بی دقت و علامت دادن به آنچه واقعاً مهم است ، می توانید مسئولیت پذیری و انگیزه ایجاد کنید.

عدم کیفیت

علی از درخواست تیمش برای تهیه اسلایدها برای جلسات هیئت مدیره امتناع کرده بود. او در آن زمان زمان تحویل عرشه نهایی را نداشت – و لیست طولانی از مشکلات محصول نهایی را داشت. علی ناامید شده و اغلب عرشه را پاک می کرد و خواب خود را فدا می کرد تا وقت از دست رفته را جبران کند. تیم او با روحیه خرد شده شکست دیگری را پیش بینی می کرد.

درعوض ، توانایی تیم خود را در کمک به کیفیت کشف کنید. ابتدا لیستی از اشتباهات رایج و آنچه در عوض می خواهید به آنها بدهید. به عنوان مثال ، به جای ارسال پیام کوتاه به عنوان اسلاید ، برای اینکه کوتاهتر شود ، تیم خود را به سمت ارائه عناوین اسلایدی که به خط دوم سرریز نمی شوند ، هدایت کنید. حتی می توانید این لیست را به گزارش های مستقیم خود براساس آنچه از قبل در مورد تنظیمات شما می دانند ، تفویض کنید. دوم ، به جای رفع مشکل ، به آن اشاره کرده و درخواست رفع آن کنید. به جای غلبه بر سند با ویرایش های مستقیم ، با نظرات نظر دهید. این کار در ابتدا زمان بیشتری خواهد برد ، اما در طولانی مدت باعث صرفه جویی در وقت شما می شود تا زمانی که تیم شما آنچه را که می خواهید بیاموزد. این ممکن است به مهلت های قبلی نیاز داشته باشد ، بنابراین گزارش های مستقیم شما محصولات نهایی را در آخرین لحظه ارسال نمی کنند – و این خوب است. با نشان دادن جایی که می توانند پیشرفت کنند ، خواهید فهمید که در آینده ارائه های بهتر و زمان بیشتری خواهید داشت.

کمبود سرعت

علی نمی توانست درک کند که چرا مردم خیلی بیشتر از او برای انجام کارها وقت صرف می کنند. تقریباً همه مدیرعاملانی که من با آنها کار کرده ام به سمت مدیر عامل شرکت Time Time حرکت می کنند – تحریف در زمانی که آنها یا فکر می کنند می توانند کارها را سریعتر از دیگران انجام دهند (یا انجام می دهند). این ممکن است به این دلیل باشد که مدیرعامل باتجربه تر است ، مشخص است که او در مقابل چه می خواهد ، برای تنظیم کار مجبور نیست وقت را در فال یا تکرار بگذارد و وقت اضافی کارکنان را نیز در نظر نگرفت زیرا آنها می خواهند جلوی رئیس حرفه ای به نظر رسیدن

دفعه بعد که کاری به نظر شما یک کار “سریع” است ، از عضو تیم خود بپرسید چه مدت طول می کشد. اگر مغایرتی وجود دارد ، از روند آنها و دلیل پیش آگهی س askال کنید. در صورت لزوم ، می توانید به تراشیدن زمان کمک کنید ، اما زیور آلات یا جزئیات غیر ضروری را حذف کنید. به عنوان مثال ، ممکن است نیازی به ایجاد یک اسلاید عرشه زیبا نداشته باشند ، اما به سادگی دو پاراگراف بنویسید. از طرف دیگر ، شما بهتر یاد خواهید گرفت که چه چیزی و چه مدت طول می کشد تا یک کار تفویض شده انجام دهید و انتظارات خود را بر این اساس تنظیم کنید.

مدیران اغلب احساس فشار و جذب تفویض اختیار می کنند. ما فقط وقتی فشار می آوریم که نتواند انتظارات را برآورده کند ، کار را فشار می دهیم. با کاوش بیشتر در نقطه شکست ، بهتر می توانیم دلایل اصلی شکست در نمایندگی را برطرف کنیم و تیم خود را به انگیزه و بهره وری بیشتر تشویق کنیم.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>