راهنمای برنامه ریزی مدیر عامل برای بازگشت به دفتر


از آنجا که افراد بیشتری علیه Covid-19 واکسینه می شوند ، مدیران عامل تحت فشار هستند تا تصمیم بگیرند که چه زمان و چگونه متخصصان به کار خود در دفتر باز می گردند. رهبران هنگام تصمیم گیری باید شش اصل را در نظر داشته باشند. از جمله مخالفت با تمایل به تصمیم گیری زود هنگام یا اعتماد بیش از حد به نظرسنجی های کارمندان به عنوان مهمترین منبع داده است.

تقریباً یک سال پس از بسته شدن همه گیرهای Covid-19 در بیشتر دفاتر ، ما شاهد دلایل خوش بینی هستیم. از زمان قله های زمستان ، جمعیت افراد واکسینه شده در حال افزایش است و تعداد موارد جدید کووید در حال کاهش است. تا اواسط تابستان ، بخش عمده ای از جمعیت در سن کار باید واکسینه شوند.

به دلیل چنین علائم امیدوارکننده ای ، مدیران عامل شرکت هایی که کاملاً دور مانده اند شروع به تفکر جدی در مورد چگونگی و میزان بازگشت کارمندان خود به دفتر و چگونگی پاسخ به س bestالات در مورد سیاست ها و مهلت تعیین شده به زودی هیئت مدیره آنها می کنند. آنها می فهمند که با توجه به آنچه در سال گذشته اتفاق افتاده است ، بیشتر از هر زمان دیگر کارمندان از راه دور کار می کنند و برای کارهایی که می توان از این طریق با کارآیی بیشتری انجام داد ، سرمایه گذاری در فناوری مورد نیاز است.

پاسخ انواع دیگر س questionsالاتی که فقط مدیرعامل می تواند به آنها پاسخ دهد ، کمتر روشن است ، زیرا برای ماهیت سازمان استراتژیک تر و اساسی تر است ، مانند: نحوه برخورد با وظایف و راه حل هایی که انجام آنها رو در رو بسیار مناسب است ، حتی اگر بسیاری از کارمندان امروز بگویند ترجیح می دهند از راه دور کار کنند؟ تأثیر طولانی مدت بر فرهنگ تقسیم کار چه خواهد بود؟ چه زمانی باید این انتخاب را انجام دهم؟ چه کسی و چه زمانی گوش دهد؟

در حالی که پاسخهای خاص اینگونه سوالات به موقعیت منحصر به فرد هر رهبر بستگی دارد ، اما ممکن است دستورالعملهای زیر کمک کند.

اول ، رهبران خردمند در برابر فشار برای تعیین سیاست یا تصمیم گیری نهایی در صورت لزوم انجام این کار مقاومت می کنند. هر روز در حال پایان یافتن همه گیری هستیم ، اما هنوز در آنجا نیستیم. با عدم اطمینان از آنچه در پیش است ، پرهیز از مراحلی که یا انتظارات غیرواقعی ایجاد می کنند یا گزینه ها را محدود می کنند مهم است. برای چنین راه حلهای بزرگ و پیگیری کننده ، یکی از عوامل اصلی موفقیت ، کسب وقت برای جمع آوری اطلاعات بیشتر و باز ماندن گزینه ها برای هرچه بیشتر است.

دوم ، هنگام بحث در مورد فرصت ها و سناریوها برای بازگشت به کار ، رهبران باید تنظیمات شخصی خود را نزدیک به جلیقه نگه دارند. در دولت ، به رهبران سطح بالا آموخته می شود كه هرگز ترجیحات سیاسی خود را برای مشاوران نظامی یا اطلاعاتی خیلی زود اعلام نكنند تا از تأثیرگذاری بر نوع و كیفیت تحلیل جلوگیری كنند. به همین ترتیب ، در این مرحله ، مدیران اجرایی باید س askال بپرسند و تا زمانی که ممکن است از اظهارات اظهارنظر خودداری کنند.

سوم ، سرمایه گذاری بیش از حد در داده های به دست آمده از نظرسنجی های کارمندان انجام نشود. بسیاری از شرکت ها از کارگران پرسیده اند که پس از شیوع بیماری همه گیر ، چند روز (در صورت وجود) می خواهند در دفتر کار بگذرانند. برخی از بخشهای منابع انسانی این مطالعات را به عنوان انجیل در نظر می گیرند. بیشتر اظهارنظرهای عمومی در مورد این موضوع حاکی از آن است که وقتی بازگشت به دفتر کار ایمن باشد ، بسیاری از کارمندان ترجیح می دهند بیشتر هفته کاری را در خانه بمانند. با این حال ، مدیران عامل عاقل تصدیق می کنند که چنین دیدگاه هایی اغلب تغییر می کنند. آنچه مردم پس از یک سال پناهندگی در محل می گویند ممکن است اهمیتی نداشته باشد ، خصوصاً اگر تا آن زمان چند ماه زندگی با محدودیت های کمتری داشته باشند. به همان روشی که رهبران سیاسی نباید تصمیمات خود را فقط براساس نظرسنجی ها قرار دهند ، رهبران باید نظرسنجی های کارمندان را به عنوان یک داده واحد در نظر بگیرند.

آنها همچنین باید با بررسی جداگانه از مدیران ، دیدگاه کارکنان خود را از یکدیگر متمایز کنند. بسیاری از مدیرانی که با آنها صحبت می کنم دریافتند که کار از راه دور بیشتر از رضایت خاطر ناراحت کننده است زیرا کار آنها شامل کارهایی است که انجام آنها از راه دور دشوارترین است. آنها نیاز به اطمینان از همکاری بین بخشها ، آموزش کارمندان ، برخورد با مردم و مشکلات روابط و خواندن علائم ظریف تعاملات روزانه به عنوان موانع برقراری ارتباط دارند. اگر آنها خوب عمل نکنند ، روحیه و کار گروهی کاهش می یابد و در نهایت نوآوری آسیب می بیند. مدیریت افراد همیشه هنگام کار از راه دور دشوارتر است. بنابراین آنچه که مدیران درباره طرح بازگشت به کار فکر می کنند باید اهمیت ویژه ای داده شود و بیش از نظرات افرادی که به آنها گزارش می دهند ، در نظر گرفته شود.

چهارم ، رهبران باید تشخیص دهند که اندازه شرکت در این انتخاب ها متغیر مهمی است. حتی استارت آپ های خوب اداره شده نیز معمولاً آشفته هستند زیرا کسب و کارها در حال یافتن راه خود هستند – هنوز مشخص نیست چه عواملی موثر است اما یک شرکت بزرگ نمی تواند مانند آن دوام بیاورد. بدون برخی از قابلیت پیش بینی و معمول ، خطرات و پیامدهای شکست بیشتر است. سازمانهای بزرگتر نیز باید بیشتر به سیاستهای رسمی و تصورات از عدالت اعتماد کنند و توانایی آنها در تصمیم گیری به صورت جداگانه را محدود کنند ، همانطور که سازمانهای کوچکتر می توانند.

پنجم ، هنگام تصمیم گیری ، رهبران نباید در معرض راه حل های فناوری برای مشکل کار از راه دور قرار بگیرند. در برخی از سازمانها ، بحثهای بازگشت به محل کار در کنار برنامه هایی برای مدرنیزه کردن فن آوریهایی که کار از راه دور را تسهیل می کنند ، اتفاق می افتد. اما وقتی نوبت به تصمیم گیری ها می رسد ، سوال اصلی این نیست: “چگونه می توانیم از فن آوری استفاده کنیم تا از راه دور کارایی بیشتری داشته باشیم؟” در عوض ، سوالات اصلی باید این باشد که “اگر خیلی زیاد پیش برویم ،” چه کاری نمی توانیم خوب انجام دهیم؟ ” در این راستا؟ “و” “خیلی زیاد رفتن” یعنی چه؟

مدیران عامل باید هزینه های فرهنگ اعتماد بیش از حد به دورکاری را در نظر بگیرند. تیم های واقعی (فقط در برابر کسانی که فقط با نام هستند) نمی توانند به صورت آنلاین ساخته شوند. خلاقیت به خودانگیختگی و تکرارهای بی برنامه و مکرر بستگی دارد. وفاداری و تعهد به هدفی بزرگتر نیازمند این است که مردم در کنار هم ، اوقات خوب و بد را تجربه کنند. در حقیقت ، برخی موضوعات وجود دارد که پس از گوش دادن به افرادی که تجربه یک سال کار از راه دور را توصیف می کنند ، بوجود می آید. یکی این که ماهیت گفتگوها بیشتر از آنچه در دفتر اتفاق می افتد معامله ای است. به همین ترتیب ، بحث ها کوتاه است ، با عمق کمتر و کاوش کمتر در عواقب ، و زمان کمی برای تأمل و تأمل وجود دارد.

سرانجام ، مدیران عامل باید تحت تأثیر شرکت های مشهور (مانند گوگل ، توییتر ، فیس بوک ، ادوبی و اوراکل) که به سرعت برنامه های خود را برای گرفتن شغل از راه دور اعلام کرده اند ، نباشند. فعال ترین طرفداران توسعه دورکاری در صنایعی هستند که بیشترین سود مالی را دارند: شرکت های توسعه دهنده نرم افزار. کارگران از راه دور بیش از افراد دفاتر از محصولات فناوری و رسانه های اجتماعی استفاده می کنند. این امر به صنایع فناوری علاقه مند ریشه ای در تصمیم گیری سایر شرکت ها می دهد. آنها الزاماً الگوی خط مشی نیستند. رهبران خردمند منابع (و علایق شخصی) طرفداران روشهای جدید و دور کار را به دقت ارزیابی خواهند کرد.

سیاست های مربوط به ترکیب کار از راه دور و اداری پیامدهایی فراتر از هزینه و کارآیی کوتاه مدت دارد. به دلیل آنچه در طول یک سال گذشته تجربه کرده ایم ، در آستانه ورود به دوره جدیدی از تحول سازمان ها هستیم. تصمیماتی که مدیران عامل طی چند ماه آینده اتخاذ می کنند ، زمینه کار برای آینده را فراهم می کند و بر روابط کارکنان و ارتباط عاطفی آنها با شرکت تأثیر می گذارد. آنها باید با دقت انجام شوند.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>