راز سازمانهای سازگار اعتماد است


در سال گذشته ، بسیاری از شرکت ها به حداکثر توانایی خود و در بسیاری از موارد به سقوط ورشکستگی رسیده اند. با فشار شدید بر روی عملیات ، زنجیره های تأمین و تقاضا ، فرایندهای آنها خراب شد و هرگونه ایده کار تیمی در صفوف آنها به باد داده شد.

یا آنها هستند؟ گفتگوهای من با رهبران تجارت نشان می دهد که عکس این قضیه صادق است. برخلاف همه انتظارات ، بسیاری از مدیران عامل می گویند که به نظر می رسد سازمان های آنها در شرایط بحرانی بهترین عملکرد را دارند. هنگامی که شرکت در وضعیت غرق شدن یا شنا قرار دارد ، کارمندان دور هم جمع می شوند و توانایی گشت و گذار را پیدا می کنند.

البته کار در یک رژیم بحرانی نه پایدار است و نه مطلوب. بسیاری از رهبران تجارت در حال تعجب هستند که چگونه می توانند پس از بحران حرکت را حفظ کرده و از سازگاری سازمانهایشان در آینده اطمینان حاصل کنند. چگونه آنها می توانند از یک رژیم بحرانی به فکر آینده پیش روند؟

کلید اصلی دستیابی به یک حالت ثابت سازگاری است. هر رهبر تجاری می داند که شرکتش برای ادامه حیات خود باید سازگار شود. با این حال ، مشکل اصلی یک بار تغییر موفقیت آمیز سازمان شما نیست – این نوشتن توانایی انطباق و تبدیل به DNA شرکت است. این سازوکار یا رفلکس برای مقابله با هر بحرانی اعم از مالی ، فناوری ، زیست محیطی یا بهداشتی ایجاد می کند.


پروژه های همه گیر توجه به نیاز سازگاری شرکت ها را مورد توجه قرار می دهند ، اما رهبران تجارت مدت هاست که از این نیاز آگاه هستند. حتی قبل از هرج و مرج در سال 2020 ، آنها مجبور بودند با بسیاری از بحران ها کنار بیایند. در حقیقت ، بیشتر رهبران تجارت احساس می کنند که طی دو دهه گذشته در “تحول” مداوم بوده اند و بسیاری از آنها دل شکسته اند.

مسئله این است که با وجود انرژی که رهبران تجارت در کار خود می گذارند ، بیشتر تلاش ها برای سازگاری شرکت ها با شکست مواجه می شود. این را تجربه شخصی من هم در مدیریت و هم به عنوان مشاور استراتژیک تأیید می کند. از مدیران ارشد بپرسید چه اشتباهی رخ داده است و شکایات مشابه را بارها و بارها خواهید شنید: برخی از افراد سازمان موفق به مالکیت روند تغییر نشده اند. مردم شروع به سرزنش خود کردند. همه چیز اشتباه پیش رفت و هیچ کس در این زمینه کاری نکرد. به تدریج تحول سرعت را از دست می دهد.

رویکرد قدیمی چه مشکلی داشت؟ رهبران تجارت سعی کردند کارهای زیادی انجام دهند. آنها انرژی زیادی را صرف کردند ، اما آن را در جهت اشتباه هدایت می کردند. بارها و بارها متوجه شدم که من با سازمان هایی کار می کنم که نیازی به مشکلات پیچیده ندارند. وقتی نوبت به سازگاری می رسد ، پاسخ ها در کمال تعجب ساده هستند.

کمتر در واقع بیشتر است

در طول چند سال گذشته ، من رهبران تجارت را تشویق کرده ام که رویکرد “کمتر بیشتر نیست” را در پیش بگیرند. این تکنیک کاملاً متفاوت از روش قدیمی انجام کارهاست. سازمان های سنتی برای یک محیط با ثبات در بازار طراحی شده اند و اغلب با میراث سنگینی از فرایندهای پیچیده اداری همراه هستند. این باعث می شود تا حدی انعطاف پذیر نباشند و تبدیل آنها دشوار است. در چنین شرکت هایی ، وقتی مشکل می شود ، مدیریت دشوارتر می شود. روش پیش فرض ، وضع قوانین بیشتر و کنترل دقیق تر از بالا به عنوان راهی برای کنترل وقفه ها است.

مسئله این است که کنترل شدیدتر اغلب سازمان را خفه می کند. در حقیقت ، آنچه که رهبری باید انجام دهد سست کردن قدرت و آزادی لازم برای سازمان برای کار موثر است. ایده این است که مدیریت باید به تعریف پایبند باشد چی آنها می خواهند به اهداف خود دست یابند و اجازه دهند سازمان بر آنها تمرکز كند چگونه برای رسیدن به آن. این روند از بین بردن قدرت شما – حتی اگر اجازه ندهید شرکت به هرج و مرج برود – ممکن است دشوار باشد. این باید بر اساس مجموعه روشنی از اصول مورد حمایت علم باشد.

روش من الهام گرفته از نظریه پیچیدگی است که بر اساس کار فیزیکدان نظری آمریکایی و برنده جایزه نوبل فیلیپ وارن اندرسون ساخته شده است. یکی از مفاهیم کلیدی در نظریه پیچیدگی “شکل ظاهری” است: این ایده که پیچیدگی از سادگی ناشی می شود و چیزهای کوچک در صورت تعامل به عنوان بخشی از یک کل بزرگ ، چیزهای بزرگی را با خصوصیاتی متفاوت از مجموع قطعاتشان تشکیل می دهند. فقط چند اصل ساده به شما امکان می دهد سیستم هایی را بسازید که هوش کلان و سازگاری ناشی از تعاملات و دانش محلی است. به عبارت دیگر ، چالش ها می توانند بزرگ باشند ، اما راه حل ها اغلب کم است.

نمونه های بسیاری از این موارد در طبیعت یافت می شود. به عنوان مثال ، مورچه ها هنگام جستجوی غذا ، پل های زنده می سازند ، مستعمرات مشابه شهرهای بزرگ می سازند و در مجموع خود را در برابر تهدیدات محافظت می كنند. به عنوان مثال اگر کلنی دچار آبگرفتگی شود ، برخی از مورچه ها از سر خود برای سوراخ کردن سوراخ استفاده می کنند ، در حالی که برخی دیگر با بدن خود آب را تخلیه می کنند تا آب سیل شده تخلیه شود.

اصول طراحی سازگاری

من می خواهم به طور خلاصه این رویکرد را بیشتر در مجموعه کوتاه زیر از اصول طراحی ذکر کنم که مفهوم ظهور زبان تجارت را به طور موثر ترجمه می کند. رهبران می توانند با الهام از این اصول طراحی توانایی انطباق با DNA شرکت خود را بنویسند.

  • هدف آدرس هدف تحول را از همان ابتدا مشخص کنید. اهداف ، اولویت ها ، قوانین و مرزها را مشخص کنید. تا حد ممکن تغییرات را از قبل مدیریت کنید. با ارائه بازخورد مداوم در مورد اینکه آیا اقدامات فردی به هدف کلی کمک می کنند ، از این امر پشتیبان تهیه کنید.
  • صاحبان نامزد “خلبانان” و “کمک خلبانان” را انتخاب کنید (بعداً بیشتر در مورد آن صحبت کنید) که کاملاً بر موضوعات خود مالکیت داشته باشند. کارمندان باید بتوانند در پاسخ به وظایف جدید به طور یکپارچه گروه بندی و تجدید گروه شوند. برای جلوگیری از سیلوهای سازمانی ، تیم ها را انعطاف پذیر ، متنوع و چند منظوره کنید.
  • تست کن ، حدس نزن به جای تکیه بر عقاید به اصطلاح متخصص ، آزمایش های واقعی انجام دهید. از نتایج این آزمایشات به عنوان مبنایی برای طراحی راه حل های قابل اندازه گیری استفاده کنید.
  • برخوردهای جرقه ای. تعاملات مستقیم ، برنامه ریزی شده و تصادفی ، بین افراد سازمان را مجاز بگذارید. مردم را به اشتراک ایده ها و تجربیات تشویق کنید. شبکه پویا مبنایی عالی برای تصمیم گیری و دستیابی به یک هدف مشترک است.

رعایت این اصول می تواند به رهبران مشاغل در ایجاد سازمانی کمک کند که می تواند با استفاده از دانش و تجربه محلی از پایین به بالا بیاموزد. مانند کلنی مورچه ها ، سازمان قدرت و سازگاری خود را از قدرت ظهور می گیرد.

اصول در عمل

این چگونه در مورد علوم سازمانی اعمال می شود؟ من اخیراً در کنار یک فرودگاه اروپایی کار کردم که برای تغییر سازمان خود استفاده از رویکرد کمتری را انتخاب کردم. در اینجا نحوه کار آنها انجام شده است.

هدف از تحول را مشخص کنید.

هیئت مدیره هدف خود را بهبود سطرهای بالا و پایین تعریف کرد. آنها سپس به عناوین خاصی از جمله افزایش هزینه های مسافر و کاهش هزینه های اداری تقسیم شدند. پیش گویی مجاز نبود چگونه این باید محقق شود – در مرحله بعد به تیم های زمینی واگذار شد. آنها همچنین با نمایندگان هر واحد تجاری و اداری دیدار کردند تا دریابند که موفقیت از دید آنها چگونه خواهد بود.

مزیت این استراتژی این بود که هیئت مدیره با ترکیبی از نیمه سوال و نیمه تصمیم شروع نمی کند ، همانطور که اغلب اتفاق می افتد. اغلب اوقات ، بحث اولیه از پرسیدن س toال به حدس زدن پاسخ قبل از شناسایی صحیح مسئله می رود. در نتیجه ، ماهیت واقعی مسئله فقط در اواخر ابتکار عمل آشکار شد. همانطور که انیشتین گفت: “اگر یک ساعت وقت داشتم تا مسئله ای را حل کنم ، 55 دقیقه به فکر مسئله و پنج دقیقه به فکر حل آن می افتم.”

مالکان را برای موضوعات مختلف انتخاب کنید.

هیئت مدیره “تیم هایی با مضمون” ایجاد کرد که توسط زوجینی متشکل از یک خلبان که در نهایت مسئول تصمیم گیری ها بود و یک خلبان دیگر که به خلبان کمک می کرد و به عنوان یک شریک زندگی مشترک عمل می کرد ، تشکیل شد. خلبانان و کمک خلبانان بر اساس ماهیت متفاوت ، رویکردهای حل مسئله و تجربه مقایسه شدند. وظیفه آنها یافتن بهترین راه حل ممکن برای چالش ، با در نظر گرفتن فرصت و تأثیر از انتها به انتها و سپس استخدام تیمی از متخصصان چند منظوره سازمان برای کمک به آنها در کارشان بود.

هر راه حل را آزمایش کنید.

نکته مهم ، تیم های موضوعی برای اندازه گیری موفقیت آمیز بودن یا نبودن مجبور بودند هر راه حلی را که ارائه می دهند بایگانی کنند. سپس فرودگاه می تواند هر راه حل را آزمایش کند تا ببیند آیا واقعاً کارایی دارد یا خیر ، با این ایده که شما فقط همان کاری را انجام می دهید که می توانید اندازه بگیرید. در سازمان هایی که با آزمایش بیشتر آشنا هستند ، می توان از شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) ، مانند حداقل و حداکثر تعداد آزمون و حداقل و حداکثر میزان شکست استفاده کرد.

از مبادلات بین شرکت کنندگان اطمینان حاصل کنید.

این اجازه می دهد تا روند ظهور اتفاق بیفتد. اعضای هیئت مدیره این کار را تا حدودی با داشتن تیم های مختلف (که در آن تعاملات پر جنب و جوش اجتناب ناپذیر بود و تشویق می شدند) و بخشی با معرفی متوقف کردن مرتب در چاله ها هر دو هفته ، که طی آن هیئت مدیره و تیم های مختلف موضوعی در مورد وضعیت ، ایده ها ، اکثر اقدامات خوب و مسائل انجام دادند . آنها همچنین یک اتاق مخصوص فرودگاه را تعیین کردند که همه افراد درگیر در برنامه می توانند به آن دسترسی داشته باشند. در اتاق تابلوهای سفید برای بروزرسانی پیشرفت تیم ، س questionsالات و نظرات وجود داشت. همچنین به عنوان یک توقف و به عنوان مکانی که اعضای برنامه می توانند به صورت غیررسمی ایده ها را تبادل کنند ، عمل می کند. در طی سفارشات اقامت در خانه ، این اتاق با یک اتاق مجازی جایگزین شد.

فرایند را بخشی از روال عملیاتی قرار دهید ، نه یک رویداد خاص ، یکبار مصرف.

نکته اساسی ، ابتکار عمل بعداً به سازمان خط منتقل شد. فرودگاه عملاً روش جدیدی از کار را ایجاد کرده است ، تحولاتی که در حین کار انجام می شود ، نه در اتاق هیئت مدیره. از نظر هدف کلی پروژه ، تلاش فوق العاده موفقیت آمیز بود: سود فرودگاه بیش از دو برابر هدف اصلی بود. اما مهمتر از آن ، این فرودگاه توانست یک وضعیت سازگاری دائمی را در سازمان بگنجاند.

نقش رهبران تجارت در یک سازمان سازگار

در سازمانهای سنتی ، فرد برجسته بر تصمیم گیری عملیاتی ، به ویژه تصمیمات بزرگ تمرکز دارد. در سازمانهای سازگار ، رهبر بر تسهیل محیط مناسب تمرکز دارد. در مورد فرودگاه ، واقعاً قابل توجه بود که چگونه هیئت مدیره توانست بر روی یافتن خلبانان و کمک خلبانان مناسب متمرکز شود و در مقابل وسوسه طراحی راه حل های مشترک مقاومت کند. آنها به تیم های خود اعتماد کردند ، به تدریج کنترل خود را از دست دادند و با راه حل های ابتکاری و قدرتمند خود سازمان پاداش گرفتند.

چگونه می توان فهمید که در حال حاضر با درگیر شدن بیش از حد در عملیات احمقانه بیش از حد کار می کنید؟ در اینجا یک تمرین سریع وجود دارد که من اغلب با آن استفاده می کنم و به شما نشان می دهد که اگر دستانتان را بیش از حد محکم گرفته اید و اجازه نمی دهید ظاهر جادو شود. تعداد تصمیماتی که در یک روز می گیرید را بشمارید. اگر دائماً در حال تصمیم گیری هستید ، این احتمال وجود دارد که به شرکت اجازه آزادی لازم برای سازماندهی خود را ندهید. اگر این شما هستید ، تنها م mostثرترین وظیفه ای که می توانید انجام دهید کاهش تعداد تصمیماتی است که باید هر روز بگیرید.

نتایج کار کمتر ، نه بیشتر ، ممکن است شما را غافلگیر کند.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>