در مورد وحدت از تصرف خصمانه چه چیزی می توان یاد گرفت


به دنبال انتخابات اخیر ، ایالات متحده با انتقال قدرت دشوار و دشواری روبرو است. آنچه در مورد تصرف خصمانه در تجارت می دانیم می تواند به ما در یافتن راهی پیش رو کمک کند. رهبران طرف برنده موفقیت های بیشتری بر هویت مشترک ، شمول و سرمایه گذاری در آینده تأکید کردند.

رئیس جمهور منتخب جوزف بایدن و معاون رئیس جمهور منتخب كامالا هریس می گویند كه آنها می خواهند آمریكای متفرق را متحد كنند. این یک وظیفه مهم است ، نه تنها به دلیل حزب گرایی بالا در ایالات متحده ، بلکه همچنین به دلیل پویایی جهانی ضررها – و وسوسه های پیروزی. تغییر طرف برای کنترل بسیار شبیه تصاحب خصمانه است. با وجود تمام تفاوت های بین سیاست و تجارت ، پویایی انسانی و سازمانی کاملاً مشابه است. درس های رهبری نیز.

طرف بودن در هر چیزی می تواند ضربه ای دردناک به غرور باشد. مردم از کاهش وضعیت ، مجازات و از دست دادن می ترسند. این می تواند منجر به خشم و منفی گرایی مخرب شود. بودن در کنار برنده دام های خاص خودش را دارد. کسانی که گروه آنها “برنده” است ممکن است وسوسه شوند که شادی کنند زیرا غنایم را به انحصار خود در می آورند ، طرف مقابل را به حاشیه می برند و به پیروان اجازه می دهند تا مخالفان را خرد کنند.

در خریدهایی که من مطالعه کردم ، انتقال قدرت به ندرت روان است. غالباً رژه کارمندان ناراضی ، متروکهان و نبردهای حقوقی که به نمایندگی از دولت مستقر انجام می شود ، برگزار می شود. برخی از آنها به حوادث بین المللی تبدیل شدند ، با اینكه دولتها در نظر داشتند از شركتهای ملت خود محافظت كنند ، همانطور كه ​​وقتی كرافت فودز كدبری را خریداری كرد یا InBev Anheuser-Busch را تصاحب كرد ، اتفاق افتاد. برای جلوگیری از تقسیم مخرب ، رهبران تیم برنده باید سریعا برای التیام زخم ها و راه اندازی یک تجارت اقدام کنند.

سیاستمداران شغلی ممکن است احساس کنند انگیزه هایی برای تشویق به ایجاد اختلافات گسترده وجود دارد. اما اگر رهبران بتوانند ارزش جمع کردن مردم و شروع کار را داشته باشند ، همه برنده می شوند. فرهنگ ترس و تفرقه عملکرد کلی را سرکوب می کند. در مورد سرنوشت “اره برقی” آل دونلوپ ، برش دهنده هزینه هایی که عنوان آن به درستی کتاب بود ، تأمل کنید تجارت متوسط. او توسط Sunbeam خارج شد ، تصرف خصمانه به بیراهه رفت. (Sunbeam به عنوان یک شرکت مستقل موفق به زنده ماندن نشد.) بد بودن باعث افزایش بهره وری نمی شود. خشم و کینه کیفیت زندگی هیچ کس را بهبود نمی بخشد.

برخی از رهبران با انتقادات خصمانه کمتر از دیگران رفتار می کنند. آنها همچنان با لیزر متمرکز هستند که افراد را به جای ادامه دادن در یک راه مخرب ، برای انجام کار متحد کنند. اگر همتایان آنها در راس طرف دیگر از همکاری امتناع ورزند ، متحدان را در راس آنها می یابند و آنها را در یک ائتلاف تصمیم گیرنده جدید قرار می دهند. این مدیران عامل ادغام شده حتی اگر پیروانشان در مورد آن تصور کنند ، انتقام را متمرکز نمی کنند. الگوی سیاسی ، رئیس جمهور آفریقای جنوبی نلسون ماندلا است ، که به سفیدپوستان روی آورد تا در ایجاد یک ملت به او بپیوندد ، حتی زمانی که برخی از اعضای حزب سیاه او انتقام خواستند.

به یک داستان موفقیت کلاسیک فکر کنید که شامل اعتراض و مقاومت چشمگیر است: تصاحب یک بانک غرورآفرین آسیایی توسط آنچه کارمندانش به عنوان یک مبتکر می دیدند. با دریافت این خبر ، هزاران نفر از کارگران و مدیران سر خود را تراشیدند و به خیابانها ریختند تا انبوهی از موها را مقابل مقرهای بانک تملک گذار بگذارند. رهبران بانک متصرف می توانستند با اخراج گسترده مقابله به مثل کنند ، اما این کار را نکردند. در عوض ، آنها به توافق نامه نادر تقسیم قدرت ، با حضور برابر در تیم های مدیریت ، متعهد شدند. آنها استعدادی را که طرف مقابل به ارمغان آورد برجسته کردند. آنها همچنین توافق کردند که ادغام کامل را به تعویق بیندازند تا هدف بتواند نام خود را حفظ کند و غرامت بانک را افزایش دهند. انشعابات و بحثهای متعدد در مورد استراتژی ، همگی در هدف بزرگتر رشد آینده متمرکز شده است ، اختلافات را کاهش داده و توافقاتی را در مورد موضوعاتی که باید مورد توجه قرار گیرند ایجاد کرده است.

برخی از طرف “برنده” فکر کردند که خم شدن برای آرام کردن طرف “بازنده” احمقانه است. اما معلوم شد مبنایی برای یک نیروی متحد غبطه خورده است که مدتها قبل از روند رسمی خود را ادغام کرده است. هر گروه پرچم دیگری را در شاخه های خود قرار می دهد و با هم برنامه های مشترک نوآوری را تهیه می کنند. با کاهش اختلافات و تمرکز بر ارزشهای مشترک و شکوفایی ، بانک به یک رهبر منطقه تبدیل شده است.

همین الگوی مثبت ممکن است در بسیاری از صنایع حاکم باشد. وقتی یک شرکت محصولات مصرفی یکبار ناموفق ، اکنون سودآور توسط یک شرکت بزرگتر و با سودآوری کمتر خریداری می شود ، کارمندان شرکت هدف این احساس را ندارند که دستاوردهای آنها کاهش یافته است. آنها فرهنگ مالک را لکه دار کرده اند. افراد اصلی اعلام کرده اند که به مقر جدید منتقل نخواهند شد. به دست آوردن کارمندان به همان اندازه در مورد بی توجهی به شیوه های عملیاتی هدف صریح بود. پس از رفتن مدیر عامل “گمشده” و بخشی از تیم وی ، سران تیم “برنده” مجموعه ای از اصول را برای اتحاد دو کشور تعیین کردند. این موارد شامل یافتن بهترین استعدادها ، از هر کجا که باشد ، و اتخاذ شیوه های موفقیت آمیز از طرف شرکت هدف. رهبران در دفاتر جدید و بهتری که هیچ یک از طرفین صاحب آن نبودند سرمایه گذاری کردند تا همه بتوانند کار خود را از سر بگیرند و روابط جدیدی برقرار کنند.

رهبری که مردم را متحد و پل ها را تقسیم می کند ، بر سه عنصر اساسی تأکید دارد.

هویت. با برجسته ساختن اهداف عالی آینده که می توانند در آن شرکت کرده و از آن بهره مند شوند ، به افراد در ایجاد یک هویت مشترک و جدید کمک کنید. در روند برنامه ریزی ، مناسباتی را برای یک رابطه شخصی ایجاد کنید. در قلمرو طرف دیگر ملاقات کنید.

روشن کن. پروژه های جدید را با گروه های مختلط شروع کنید. کمی تقسیم نیرو خیلی طول می کشد. یک کار مشترک حتی فراتر از این هم می رود. وقت خود را برای تلاش برای تبدیل کسانی که نافرمانی می کنند تلف نکنید. طرفداران بالقوه خود را پیدا کنید و از آنها حمایت کنید. بگذارید ببینند که یک مسیر مثبت تر وجود دارد.

سرمایه گذاری. هیچ چیز بیش از پروژه های ویترین قابل مشاهده تعهد را نشان نمی دهد. ساخت زیرساخت های جدید و بهبود امکانات در مناطقی که در غیر این صورت احساس رها شدن می کنند ، نشانه هایی از بدبینی هایی است که آینده را نوید می دهند.

پرهیز از سخنان تند ، برخورد با احترام و احترام با مردم ، یافتن زمینه های مشترک و سرمایه گذاری برای پیشرفت برای همه – این کار به نظر یک کار اخلاقی است. همچنین بسیار عملی است. همانطور که تاریخچه رشد شرکت نشان می دهد ، در دراز مدت ، واحدها ارزش بیشتری نسبت به تقسیم کننده ها ایجاد می کنند. بایدن و هریس می گویند که آنها می خواهند به نفع همه حکومت کنند. اقدامات آنها می تواند این را ثابت کند.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>