بهره وری مربوط به سیستم های شما است ، نه افراد شما


پیگیری بهره وری فردی سالم و ارزشمند است. با این حال ، اگر در خارج از سازمان به تنهایی کار نکنید ، مزایای اکثر “ترفندها” محدود خواهد شد. برای تأثیر واقعی بر بهره وری ، باید در سطح سیستم کار کنید. نویسنده چهار روش را برای بهبود بهره وری و کارایی با ایجاد تغییر در سطح سازمانی پیشنهاد می کند. سیستمی از نزاع های متفاوت ایجاد کنید که اجازه می دهد مشکلات به موقع تشدید و به مسئولیت بعدی برسند. از سیستم هایی استفاده کنید که بصری مکان کار را نشان می دهد تا همکاران بتوانند مکان پروژه را ببینند. به روشنی بیان کنید که بسته به پیچیدگی و فوریت مشکل ، چطور مردم باید ارتباط برقرار کنند. و اطمینان حاصل کنید که افراد مسئول انجام وظایف نیز قدرت تصمیم گیری لازم را دارند.

رهبران همیشه در تلاشند تا بهره وری کارکنان (از جمله خود آنها) را بهبود بخشند. غالباً ، این تقاضا از آموزش مدیریت زمان که توسط اداره منابع انسانی ارائه می شود فراتر نمی رود. این کلاس ها نکات مثبت و منفی Inbox Zero ، تکنیک Pomodoro ، ماتریس آیزنهاور ، Getting Things Done و رویکردهای بی شماری دیگر را شامل می شود که ما را با وعده های عملکرد عالی هیجان زده می کند. با توجه به اینکه مردم هنوز بیش از حد مشغول کار هستند ، در ایمیل ها دفن شده اند و نمی توانند روی اولویت های مهم تمرکز کنند ، می توان گفت که این هک های عملکردی آن را هک نمی کنند.

مسئله در منطق ذاتی هیچ یک از این رویکردها نیست. یعنی آنها نمی توانند این واقعیت ساده را در نظر بگیرند که اکثر مردم به طور جداگانه کار نمی کنند. آنها در سازمانهای پیچیده ای کار می کنند ، که توسط وابستگی متقابل بین افراد تعریف می شود – و اغلب این وابستگی ها بیشترین تأثیر را بر روی بهره وری شخصی دارند. شما می توانید یک نینجا ایمیل باشید ، اما با انفجار ایمیل (بدون ذکر پیام های فوری ، توییتر ، LinkedIn ، اسلک و ابزارهای بیشمار ارتباطی دیگر) ، هرگز به اندازه کافی سریع نخواهید بود که از عهده تمام ارتباطات ورودی برآیید. به همین ترتیب ، دسته های فوری و مهم شخصی شما از آیزنهاور متلاشی می شوند که مدیر عامل از شما بخواهد کارهای خود را متوقف کنید و بلافاصله کاری انجام دهید.

همانطور که آمار شناس و افسانه مشاور مدیریت W. ادواردز دمینگ در کتاب خود استدلال می کند خارج از بحران، 94٪ از بیشتر مشکلات و فرصت های پیشرفت مربوط به سیستم است ، نه خود فرد. من می گویم که بسیاری از پیشرفت های عملکرد نیز متعلق به آنجاست. راه حل های شخصی می توانند مفید باشند ، اما م effectiveثرترین پادزهر برای بهره وری کم و ناکارآمدی باید در سطح سیستمیک اعمال شود ، نه در سطح فردی.

در اینجا چهار اقدام متقابل آورده شده است:

مجموعه های خود را رقیق کنید.

بسیاری از سازمانهای بسیار پربازده یک سیستم چند مرحله ای از مبارزات روزانه با دنباله ای روشن برای همه مشکلات ایجاد کرده اند. اولین گردهمایی متشکل از کارگران خط مقدم در ابتدای روز کاری آغاز می شود. جلسه بعدی ، متشکل از سرپرستان ، 30 دقیقه بعد دنبال شد. 30 دقیقه بعد مدیران ملاقات می کنند و پس از آنها مدیران ، معاونان رئیس جمهور و در آخر تیم اجرایی شرکت می کنند. مشکلات در پایین ترین سطح ممکن برطرف می شوند. اگر راه حلی وجود نداشته باشد ، مشکل به مرحله بعدی افزایش می یابد. این سیستم ارتباط بین مجموعه C و خطوط مقدم را بهبود می بخشد. تصمیم گیری را تسریع می کند و شاید مهمتر از همه ، با کاهش تعداد ایمیلهای پراکنده برای مشکلات مختلف ، عملکرد را بهبود می بخشد.

کار را قابل مشاهده کنید.

بیشتر کارها در محیط اداری قابل مشاهده نیست – در کامپیوترهای افراد یا در سر آنها دفن شده است. در نتیجه ، درک اینکه مردم روی چه چیزی کار می کنند یا اینکه بیش از حد تحت فشار هستند و قادر به انجام کارهای بیشتر نیستند دشوار است. تابلوهای وظیفه فیزیکی یا مجازی (مانند Trello ، Asana ، Airtable ، Zenkit و غیره) ، که در آن هر کار با یک نقشه نشان داده می شود که چه کسی آن را پردازش می کند (و وضعیت آن) ، توزیع عادلانه تری از کار را امکان پذیر می کند. همچنین ایمیل های وضعیت بی شماری را از بین می برد و نیازی به پوشش این موضوع جلسه را ندارد. محقق اصلی آزمایشگاه تحقیقات پزشکی که من با آن کار کردم دقیقاً چنین سیستمی را ایجاد کرد و دریافت که کار سریعتر و با شدت کمتری انجام می شود.

به همین ترتیب ، ساختن اقامت کردن قابل مشاهده نیز به همان اندازه مفید است. لسلی پرلو ، استاد دانشکده تجارت هاروارد ، در کار خود با گروه مشاوره بوستون دریافت که استفاده از “زمان استراحت قابل پیش بینی” (یعنی بعد از ظهرها یا عصرها کاملاً خارج از محل کار و دستگاه های بی سیم ، موافقت نامه قطع ایمیل) یا واحدهای کاری مداوم) منجر به رضایت شغلی بیشتر و تعادل کار و زندگی بهتر بدون به خطر انداختن خدمات به مشتری می شود. در این حالت ، “پیش بینی پذیری” همان هدفی را دارد که “قابل مشاهده بودن” است – به کارگران اجازه می دهد ببینند که همکاران چه کاری انجام می دهند و بر اساس آن واکنش نشان می دهند.

“سیگنال خفاش” را تعریف کنید.

طرفداران بتمن به یاد خواهند آورد که پلیس بتمن را با تصویر یک خفاش فراخوانی شده در آسمان شب فراخوانده است. سیگنال خفاش مخصوص مواقع بحرانی ، مانند زمانی که جوکر آزاد بود ، و نه زمانی که سو ab استفاده کننده نتوانست بلیط پارکینگ را پرداخت کند ، اختصاص داشت. همانطور که مارشال مک لوهان ادعا می کند ، این رسانه پیام بوده است. متأسفانه ، اکثر سازمان ها چنین روشی را برای اشاره به اینکه یک مسئله اضطراری واقعی است ، ندارند. بدون توافق در مورد استفاده از كانال ارتباطی ، كارگران مجبور می شوند كه همه بسترهای پیام رسان دیجیتال را بررسی كنند تا مطمئن شوند هیچ چیزی از بین آن ها سر نمی خورد. این برای بهره وری سمی است. شرکت ها اگر کانال هایی برای مشکلات فوری و غیر فوری شناسایی کنند ، می توانند کار مردم را آسان کنند.

یک تولید کننده تجهیزات پزشکی که من با آنها کار کردم پروتکل ارتباطی زیر را ایجاد کرد تا روشن شود از کدام ابزار در هر شرایط استفاده شود. این مزیت چشمگیر بود زیرا آنها از نیاز به بررسی همه نامه های الکترونیکی ورودی برای مشکلات فوری خلاص شدند. آنها می توانند روی کاری تمرکز کنند که به تفکر عمیق و مستمر نیاز دارد ، با اطمینان از اینکه فقط باید به پیامک یا تماس تلفنی توجه کنند به خاطر داشته باشید که فرقی نمی کند چه پروتکل ارتباطی را انتخاب کنند. فقط مهم است که آنها یک سیستم داشته باشند.

سازش مسئولیت با اقتدار.

اغلب اوقات ، کارگران وظایف خاصی را بر عهده دارند ، اما به آنها قدرت دستیابی به نتایج داده نمی شود. این اختلاف منجر به ناامیدی ، استرس و اضافه بار می شود. به عنوان مثال ، در یک شرکت تولید کفش 500 میلیون دلاری که با آن کار کردم ، بنیانگذار و مدیرعامل – مدتها از نقش خود در تولید محصول برکنار شده بود – تصمیم گرفت که سبک خاصی از کفش طراحی شده توسط تیم محصول خود را دوست ندارد. وی کانتینری را که با کفشی به ارزش 400000 دلار به سمت آمریکا در حرکت بود به آفریقا هدایت کرد و در آنجا با ضرر مالی همه چیز را بارگیری کرد. معاون توسعه محصول نه تنها روحیه اش خسته نشده بود ، بلکه باید لحظه آخر از خواب بلند شود تا با تصمیم مدیرعامل سازگار شود. این قانون ساده است: اگر کارمند مسئول یک نتیجه باشد ، باید قدرت تصمیم گیری لازم را داشته باشد بدون اینکه مجبور به ارسال یک ایمیل بی پایان ، جلسات یا سخنرانی ها شود.

ساختار مدیریت “مشبک” شرکت تولید کننده WL Gore & Associates یک نمونه عالی از سازمانی است که این ایده را تحقق بخشیده است. این شرکت 3 میلیارد دلاری به طور گسترده مسئولیت های رهبری را در سراسر سازمان توزیع می کند و به کارمندان اجازه می دهد “بالای خط آب” تصمیم گیری کنند (یعنی کم خطر) و فقط برای تصمیمات “زیر خط آب” (پرخطر) به تأیید نیاز دارد. گور دهه ها برای توسعه و پالایش فرهنگ ، سیستم ها و فرایندها صرف حمایت از ساختار سازمانی منحصر به فرد خود کرده است ، بنابراین کپی برداری از مدل آنها برای شرکت دیگری دشوار است. با این حال ، این نمونه ای از نوع تفکر است که می تواند بهره وری فردی و سازمانی را بهبود بخشد.

پیگیری بهره وری فردی سالم و ارزشمند است. با این حال ، اگر در خارج از سازمان به تنهایی کار نکنید ، مزایای اکثر “ترفندها” محدود خواهد شد. برای تأثیر واقعی بر بهره وری ، باید در سطح سیستم کار کنید.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>