ایجاد یک طرح تجاری بعد از کوید


برای برنامه ریزی برای جهانی پس از همه گیری ، مشاغل باید درک کنند که رفتار سهامداران بعد از همه گیری چگونه خواهد بود. برخی از رفتارها به حالت قبل از بحران برمی گردند. دیگران متحول خواهند شد. و دیگران به طور کلی ناپدید می شوند. بر اساس تحقیق در مورد شکل گیری عادت ، پذیرش فناوری و اقتصاد رفتاری ، نویسندگان چارچوبی را برای کمک به شرکت ها در پیش بینی معقول درباره اتفاقات بعدی پیشنهاد کردند.

در حال حاضر ، هر شرکت در جهان با یک س theال روبرو است: چه اتفاقی خواهد افتاد با پایان همه گیری همه گیر؟ تولیدکنندگان فروشگاه های مواد غذایی و بسته بندی مصرف کننده رشد غیرمنتظره ای در فروش تجربه کرده اند: آیا این رشد ادامه خواهد داشت؟ هتل ها و شرکت های هواپیمایی افت تقاضای بی سابقه ای را تجربه کرده اند: آیا تجارت آنها هرگز باز خواهد گشت؟ استودیوهای فیلم سازی ، تولیدکنندگان بازی های ویدیویی و سالن های تئاتر باید پیش بینی کنند که همه گیری ها تأثیر پایداری بر عادت های سرگرمی دارند. با پایان همه گیری ، بسیاری از شرکت ها در می یابند که مدل تجاری آنها از راه های عمده نقض شده است.

در طی چند ماه گذشته ، ما با تیم های مدیریتی در بخش های مختلف ، از جمله خرده فروشی ، سرگرمی ، امور مالی و بهداشت و درمان کار کرده ایم تا برنامه ای برای دوره بعدی تهیه کنیم. آنچه که ما آموخته ایم این است که تفکر استراتژیک متداول به این شرکت ها کمک نکرده است تا “عادی جدید” بعدی را برنامه ریزی کنند. در عوض ، بهترین پاسخ ها از یک رویکرد ترکیبی حاصل می شود: روشی که استراتژی تجارت سنتی را با آخرین تفکر در علوم اجتماعی و نظریه نوآوری ترکیب می کند.

در نهایت ، برنامه ریزی برای جهانی پسا همه گیر به معنای پاسخ دادن به سه سوال است. اولین مورد این است: تجارت شما چگونه کار می کند واقعاً آیا من پول در می آورم بسیاری از شرکتها وقت خود را صرف فرموله کردن تفکیک کننده های مهم استراتژیک خود و یا ترسیم چگونگی جریان یافتن پول ، کالا و اطلاعات از تأمین کنندگان به سمت مشتریان خود نکرده اند. سپس ، برای اداره تجارت به چه کسی وابسته اید؟ مهمترین ذینفعان و رفتار آنها را که بر روی مدل کسب و کار شما تأثیر می گذارد شناسایی کنید.

سوال سوم مهم – پاسخ دادن به رفتار افراد پس از همه گیری – شاید دشوارتر باشد. اگرچه همه گیری موقتی است اما به اندازه کافی ادامه دارد تا رفتار موقتی را به تغییرات ساختاری تبدیل کند. در پایان بحران ، برخی چیزها به همان شکل قبلی برمی گردند ، برخی چیزها کاملاً متفاوت به نظر می رسند و برخی چیزها دیگر بر نمی گردند. ترفند این است که بفهمید کدام یک است.

برای کمک به روشن کردن این موضوع آخر ، ما سه دسته رفتار ذینفعان را برای ارزیابی شناسایی کرده ایم:

  • رفتار پایدار فعالیت هایی هستند که احتمالاً بدون تغییر به حالت قبل از بحران خود باز می گردند. به عنوان مثال ، افراد اقامت در هتل ها را در ماه های پس از 11 سپتامبر متوقف کردند ، اما در نهایت این رفتار به سطح قبل از 11 سپتامبر بازگشت. هتلداران فقط باید در این بین راههایی برای زنده ماندن پیدا کنند.
  • رفتار دگرگون شده فعالیتهایی هستند که احتمالاً پس از بحران بازگشت خواهند کرد ، البته با تغییرات اساسی. پس از 11 سپتامبر ، مردم پرواز را متوقف کردند. هنگامی که آنها دوباره پرواز را شروع کردند ، نیاز به پروتکل های امنیتی دقیق تر فرودگاه مشخص بود. فرودگاه ها شروع به سرمایه گذاری عظیم در فناوری های امنیتی کرده اند ، کاری که قبلاً به آرامی انجام می دادند. این تأثیر مثبت زیادی در تجارت تولیدکنندگان سیستم های امنیتی داشته است.
  • رفتار کوچک فعالیتهایی هستند که احتمالاً به طور کامل متوقف می شوند یا جایگزینهایی جایگزین آنها می شوند. پس از 11 سپتامبر ، مسافران دیگر نمی توانستند در ایست بازرسی TSA مشروب بنوشند. اگر در خارج از این نقطه یک کافی شاپ داشته باشید ، ناگهان مشتریان شما هنگام رسیدن به فرودگاه فقط قهوه یا آب خود را متوقف می کنند. امروزه خارج از فروشگاه های TSA تعداد زیادی فروشگاه نوشیدنی نخواهید یافت.

چگونه تغییر رفتار را پیش بینی می کنید؟

در نگاه اول ، پیش بینی چگونگی تغییر رفتار غیرممکن به نظر می رسد. خوشبختانه ، ما می توانیم به دهها سال تحقیق در مورد شکل گیری عادت ، درک فناوری و اقتصاد رفتاری اعتماد کنیم تا پیش بینی های معقول درباره اتفاقات بعدی را انجام دهیم. ما چهار عامل را برای کمک به شما در ارزیابی چگونگی تغییر رفتار برای ذینفعان شناسایی کرده ایم:

1. مکانیک. آیا این رفتار یک عادت است یا به نوعی از بین رفته است؟ عضوی از یک روال ، احتمال ادامه رفتار را افزایش می دهد. نکته مهم ، مطالعات ایجاد عادت نشان می دهد که زمان صرف شده در رفتار ، عامل تعیین کننده ای برای تعیین تعبیه شده بودن آن نیست. این چند بار است که شما آن را انجام می دهید به عنوان مثال ، یک شرکت تحویل منزل پس از تجزیه و تحلیل داده های سفارش خود ، دریافت که چهار مشتری برای تحویل مادام العمر مشتری لازم است. اجرای سه دستور کافی نبود. و پنج سفارش انطباق اضافی را ارائه نداد.

از خودت بپرس:

  • رفتار پایدار: آیا مکانیک رفتار در عادات روزمره ، روال یا مناسک نهفته است؟
  • رفتار دگرگون شده: آیا افراد مجبور به تغییر مکانیک یا توقف کامل رفتار می شوند؟
  • رفتار کوچک: آیا مکانیک رفتار خارجی است ، پیچیده است یا دشوار؟

2. محرک ها. آیا ادامه این رفتار مزایای روانی یا مالی قابل توجهی دارد؟ به عنوان مثال ، حضور در خانه در هنگام شیوع بیماری به ما یادآوری می کند که چقدر دلتنگ افراد دیگر هستیم. و در حالی که در حال حاضر تمایلی به غذا خوردن در رستوران ها نداریم ، اما فواید مثبت روانشناختی بیرون رفتن برای صرف غذا با دوستان ، احتمال ناهار خوردن آخرین افراد را در گذشته افزایش می دهد. همانطور که می توانید تصور کنید ، تحقیقات روانشناختی نشان می دهد که پاداش های ذاتی می توانند بسیار تأثیرگذارتر از بازده های صرفاً پولی باشند.

از خودت بپرس:

  • رفتار پایدار: آیا این رفتار منوط به مزایای روانی است یا مالی؟
  • رفتار دگرگون شده: آیا این مزایا منتقل شده است؟
  • رفتار کوچک: آیا فواید رفتار قبلی سپاسگزار نیست یا خطرناک؟ آیا آنها با قیمت جدید عرضه می شوند؟

3. فشارها. انسان ها حیوانات گله هستند و ما دوست داریم همان کاری را که بقیه در گله انجام می دهند انجام دهیم. به عنوان مثال ، اگر بقیه در بزرگراه سرعت می گیرند ، ما نیز سرعت داریم. البته این وقتی تغییر می کند که چراغ های چشمک زن را در آینه دید عقب خود می بینیم: فشار اجتماعی جای خود را به اقتدار می دهد. هنگام ارزیابی رفتار ، بررسی کنید چه کسی به مردم می گوید این کار را ادامه دهند.

از خودت بپرس:

  • رفتار پایدار: آیا نیروهای مقتدر یا اجتماعی رفتار رانندگی دارند؟
  • رفتار دگرگون شده: آیا افراد پیامهای متفاوتی برای ادامه رفتار دریافت می کنند؟
  • رفتار کوچک: آیا بازدارنده های معتبر یا اجتماعی در رفتار وجود دارد؟

4. گزینه های جایگزین برای رفتار. اگر راهی بهتر برای انجام آن وجود داشته باشد ، مردم رفتار را کنار می گذارند ، اما انتقال به رفتار جدید باید نسبتاً بدون درد باشد. نکته مهم ، نظریه درک فناوری نشان می دهد که این گزینه باید قبلاً توسط پذیرندگان اولیه استفاده شود. به عنوان مثال ، بزرگنمایی در طی همه گیری اختراع نشده است. هنگامی که همه گیر اتفاق افتاد توسط گروهی از طرفداران وفادار مورد استفاده قرار گرفت.

از خودت بپرس:

  • رفتار پایدار: آیا گزینه های مناسبی برای رفتار وجود ندارد؟
  • رفتار دگرگون شده: آیا گزینه های مناسبی وجود دارد که پاسخگوی نیازهای رفتاری باشد؟
  • رفتار کوچک: آیا گزینه های مناسبی وجود دارد که پاسخگوی نیازهای رفتاری باشد؟

نگاهی بیندازید به هر یک از شرکت کنندگان و رفتار انتقادی که باعث تجارت شما می شود. آیا شما دلیلی دارید که ادامه دهید این رفتار ادامه دارد؟ یا آیا تحلیل شما نشان می دهد که ممکن است به سادگی از بین برود؟ در این صورت وقت آن است که طرحی ارائه دهیم.

ممکن است دریابید که چندین رفتار برای شما پیش بینی شده است که پیش بینی آنها دشوار است. به عنوان مثال ، آیا مشتریان شما به عنوان راهی برای پیوند با فرزندان خود در فروشگاه خرید می کنند؟ آیا محبوبیت سفرهای داخلی در مقایسه با سفرهای بین المللی جهش خواهد کرد؟ در این موارد ، تصور کنید که شرکت می تواند برای موفقیت چه کاری انجام دهد ، خواه رفتار را حفظ کند ، تغییر شکل دهد یا فروپاشی کند. با بازی در حالات مختلف و اضافه کردن رفتارهای آشنا ، می توانید یک کتاب بازی ایجاد کنید که بدون توجه به آنچه اتفاق می افتد سازگار باشد.

مسائل بزرگ وجودی را پشت سر بگذارید و روی تجارت خود تمرکز کنید.

وقتی ما با عدم اطمینان زیادی دست و پنجه نرم می کنیم ، مغز تار می شود. ممکن است احساس کنیم که نمی توان برای آینده برنامه ریزی کرد و فراموش کرد که همه چیز می تواند به سرعت تغییر کند. در این مرحله ، سازگاری تفکر با یادگیری و کشف بسیار مهم است. به جای تلاش برای پاسخ دادن به سالاتی که مهم نیستند ، می توانیم به نظریه های خوب مطالعه شده که تغییرات رفتار را برای مدت زمان طولانی ترسیم کرده اند ، تکیه کنیم. و ما می توانیم چندین سناریو را بازی کنیم تا فارغ از نتیجه ، آماده باشیم. با این کار می توان طرحی بنیادین ارائه داد که حتی بتواند دوره جدیدی از رشد را در دنیای پس از کوید باز کند.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>