آیا شرکت شما از بحران به بحران فرو می رود؟


اخیراً ، من در یک جلسه تیم مدیریت نشسته بودم که طی آن آنها با یک بحران دست به گریبان بودند – محموله بزرگی از مشتریان شکسته شد. تیم در حالت تریاژ بود تا آسیب را به حداقل برساند ، با مشتری تعمیر کند و همه چیز را به حالت اولیه برگرداند.

در پایان جلسه ، تیم بسیج و آماده اعدام شد. لیست مدیران معمول آنها که با مهر و محبت “تیم SEAL شرکت آنها” نامیده می شد ، تهیه شده بود و ظرف چند ساعت برای اصلاح ارسال می شود. تد ، مدیر عامل و مشتری من ، گفت: “خدای من ، ما در یک بحران شگفت انگیز هستیم. من فقط نمی فهمم که چرا ما نمی توانیم چنین کاری کنیم قبل از مشکلی وجود دارد. “

کاش هر وقت می شنیدم یک رهبر آن جمله را می گفت یک دلار داشتم. سازمانهای بسیار زیادی خود را در اطفا حریق دائمی می یابند. اگرچه آنها می گویند که می خواهند “از آنچه اشتباه گذشته است بیاموزند” ، اما اغلب پس از نشستن گرد و غبار ، حرکت خود را ادامه می دهند و تصدیق نمی کنند که بحران های آنها اغلب خود به خود تحمیل می شود. در مورد تد ، سیستم های فنی یکپارچه بین فروش (جایی که سفارشات انجام می شد) و زنجیره تأمین (جایی که سفارشات اجرا می شد) یک مشکل دیرپا بود ، با راه حل های بسیار مناسب “آدامس” برای پردازش سفارشات. اما در این حالت ، سفارش آنقدر زیاد بود که هیچ یک از راه حل ها جواب نداد.

فرهنگ هایی مانند تد برای انجام کارها – و نه فقط در مواقع بحرانی – مدتهاست که به قهرمانی اعتماد می کنند. مهلت های معمول ، پروژه ها و کارهای روزمره معمولاً با این واقعیت مشخص می شود که افراد برای اطمینان از نتیجه گیری ، باید تمام شب خسته و مجذوب شوند و امور را مشغول کنند.

بیشتر مردم تصور می کنند که فرهنگ شخصیت ها توسط یک رژیم بحرانی مداوم حفظ می شود. اما با یک نگاه دقیق می توان خلاف این را نشان داد – در واقع ، بحران های مداوم توسط فرهنگی ایجاد می شود که برای قهرمان سازی ارزش قائل است. اگر سازمان شما به این سمت متمایل است ، در اینجا چند نکته وجود دارد که باید به آنها توجه کنید.

بدانید که قهرمانی اعتیاد آور است ، نه نشانه تعهد. مانند پدیده روانشناختی سندرم شخصیت ، جایی که کسی برای نجات روز مشکلی ایجاد می کند ، فرهنگ های سازمانی نیز یک محیط اعتیاد آور ایجاد می کنند که به طور ذاتی و ظاهری به شجاعت کسانی که برای خاموش کردن آنها در آتش های ضرب المثلی هجوم می آورند ، پاداش می دهد. در چنین محیط هایی ، مردم تنها راه تشخیص دادن را نشان دادن رفتار قهرمانانه می دانند.

در سازمانی که از آن مشاوره کردم ، کارمندان به مواردی متوسل می شوند مانند درخواست ایمیل برای ارسال در ساعت 2:34 بامداد ، ایجاد این توهم که شب کار می کنند یا اینکه زودتر به دفتر می رسند تا کسی سر او را روی میز خود ببیند ، خسته به نظر می رسد شوخی های قبل از جلسات اغلب با لیست کارهای بی پایان ، پروژه های کم بودجه و اختراع نگرش های مثبت نسبت به چالش ها مقایسه می شد – همه تئاترهای سازمان یافته برای کسب مقام قهرمان.

مانند هر فرآیند بهبودی ، اولین قدم نیاز به تأیید وجود یک مشکل دارد. محافل قهرمانانه در بحران های بزرگ و جزئی رشد می کنند و سطح دوپامین و خماری همراه با آدرنالین را به عنوان یک روش زندگی فراهم می کنند. آنها برای سوختگی و مشکلات روحی رسیده اند. در چنین محیط هایی ، تشخیص اینکه این نوع قهرمانی نشانه این نیست که شما افراد فداکار زیادی دارید – حیاتی است که شما یک سازمان بسیار نابالغ دارید.. نیاز به قهرمانی این واقعیت را نشان می دهد که شما روند سازمان خود را برای مقاومت در برابر بار غیرمنتظره مقیاس بندی نکرده اید و تحمل آن را به عهده مردم می گذارید. اگر در این مورد با خود صادق باشید ، می توانید ریشه های عمیق تر فرهنگ شخصیت هایی را که در این روندهای بی اثر دفن شده اند ، متمرکز کنید.

برداشت های غلط در تخصیص منابع خود را کشف کنید. یکی از متداول ترین متهمان برای ادامه فرهنگ شخصیت ها ، سیستم های غیر صادقانه برای تخصیص منابع و اولویت ها است. به معنای کلاسیک “قرار دادن 10 پوند کار در یک کیسه 5 پوندی” ، ما فقط از سازمان بیش از ظرفیت یا منابع لازم برای دستیابی به آن ، می خواهیم. و هرچه شخصیت ها برای پر کردن شکاف قوی تر شوند ، بیشتر تقویت می شود که خوب است منابع را فراتر از مرزهای خود قرار دهید.

بدتر از قهرمانی ، این فریب گسترده را ادامه می دهد. مردم احساس می کنند مجبورند پیش بینی های بسیار خوش بینانه ای انجام دهند ، به مهلت های غیرواقعی متعهد شوند و بودجه هایشان را سنگین کنند ، همه اینها زمینه را برای هجوم شخصیت ها و ذخیره چیزها فراهم می کند.

شرکتهای بالغ در فرآیندهای تخصیص منابع خود کنترل و تعادل ایجاد می کنند تا امکان هماهنگی عادلانه بین تعهدات و منابع موجود را فراهم کنند. آنها بیش از آنچه در واقع ارائه شده است از سازمان نمی خواهند. نظارت منظم بر پیشرفت به جای وعده های باورنکردنی امکان تنظیم بر اساس واقعیت ها را فراهم می کند. وقتی کاستی هایی وجود داشته باشد ، رهبران قبل از اینکه مدیران سطح پایین را تحت فشار قرار دهند ، با کنجکاوی س questionsال می کنند تا تلاش خود را دو چندان کنند. و این مدیران در صورت محدودیت منابع خود در صورت درخواست کار بیشتر آزاد هستند. مدیریت منابع بالغ به سازمان این امکان را می دهد که چالش های پیش بینی نشده را به طور م thanثرتر از نیاز به شخصیت های فردی برای این کار ، بپذیرد.

تقویت برنامه ریزی و هماهنگی بین عملکردی. بسیاری از شکست های هماهنگی ، مانند تد ، مواردی است که منجر به بحران هایی می شود که نیاز به حل شخصیت ها دارند. از آنجا که بیشتر کارهای امروزی از مرزهای سازمانی متعددی عبور می کند ، بیشترین فرصت برای گام های اشتباه در بخیه های سازمانی است ، جایی که بسیاری از کارها برای انجام آنها باید با هم کار کنند.

در فرهنگ شخصیت که من با آن مشورت کرده ام ، استراتژی ها فقط در توابع فردی ، از پایین به بالا تنظیم می شوند. سپس مدیرعامل و تیم وی برای پیوند دادن برنامه استراتژیک شرکت کنار گذاشته شدند. مشکل این بود که هیچ کالیبراسیون انجام نشد از طریق سیلوهای سازمان به عنوان مثال ، اگر منطقه ای پیشنهاد محدودی را در اهداف خود برای مدیریت درآمد خود در سه ماهه دوم لحاظ كند ، تضمین تعهدات مربوط به توسعه محصول ، بازاریابی یا منابع زنجیره تأمین لازم نیست تا اطمینان حاصل شود كه این توابع واقعاً می توانند از این هدف حمایت كنند. بنابراین ، وقتی سه ماهه دوم به هفته ها نمانده بود ، باید آتش زیر این بخشها روشن می شد تا آنها بتوانند این تعهدات خود را انجام دهند ، زیرا آنها در برنامه های خود نبودند. قهرمان سازی تنها راه تحقق آن بود.

در مقابل ، شرکت های بالغ فرآیندهای برنامه ریزی خود را به صورت عمودی و افقی کالیبره می کنند. هیچ برنامه استراتژیکی تصویب نشده است تا زمانی که همه تعهدات همسو شوند ، منابع لازم برای اجرای این تعهدات فراهم شده و این تعهدات در برنامه های همه بخش های شرکت کننده گنجانده شده است. علاوه بر این ، تعهدات با دقت در مرزهای سازمانی هماهنگ می شوند تا بازیگران بتوانند تلاش های خود را بدون نیاز به قهرمانانه هماهنگ كنند.

به اندازه افراد به تیم ها پاداش دهید. در طول بازخورد و گفتگوی خود با استعدادها ، به دقت به نحوه صحبت در مورد شخصیت های معمول خود گوش دهید. چگونه ناخواسته نیاز آنها به غیر قابل تعویض بودن را تقویت کنید – نیازی که در ایجاد آن کمک کردید؟ آیا آنها با کارهای دلخواه پاداش می گیرند؟ تبلیغات؟ جوایز ویژه؟ آگاه باشید که گسترش وضعیت قهرمان آنها می تواند وحشیانه تر از ادعا باشد. افرادی که هویت آنها به عنوان قهرمان تقویت می شود احساس وظیفه ناسالم دارند ، به دلیل نه گفتن احساس گناه می کنند و در نهایت ممکن است بسوزند و آن را درست کنند. با گذشت زمان ، هاله آنها به دلیل کینه معامله می شود زیرا همتایان آنها از کانون توجه مورد علاقه خود چشم پوشی می کنند.

سازمانهای بالغ پاداشهایی را برای اثر بخشی تیم در سیستم خود گنجانده اند. آنها برای کمک به دیگران و درخواست کمک و حتی برای عدم موفقیت در حالی که سازمان را به هدف خود نزدیک می کنند پاداش داخلی و خارجی ایجاد می کنند. به عنوان مثال ، مایکروسافت در سیستم بررسی عملکرد خود دو دسته عملکرد دیگر را خارج از مشارکت فردی تعبیه کرده است: “کمک به دیگران” میزان همکاری شخصی برای پشتیبانی از کار دیگران را اندازه گیری می کند و “استفاده از دیگران” میزان درخواست شخص را اندازه گیری می کند به ایده های دیگران کمک کنید و آنها را ارتقا دهید. این تعادل به افراد کمک می کند تا مشارکت های فردی منحصر به فرد خود را درک کنند در حالی که تأیید می کنند که آنها به دیگران اعتماد کرده اند و دیگران برای رسیدن به اهداف خود به آنها اعتماد کرده اند.

اگرچه همه این احساس را دوست دارند که شما باید روزانه یک قدم صرفه جویی کنید ، اما این نباید راهی برای زندگی باشد. اگر مدت طولانی است که در مورد اینکه چگونه سازمان شما به راحتی در شرایط بحرانی عملکرد درخشانی دارد ، سر خود را می خارانید ، شاید وقت آن فرا رسیده است که کمی استراحت کنید و دلیل آن را بپرسید. شخصیت های شما ممکن است نشان تعهدات و فداکاری های غیرمعمول شما نباشد. آنها فقط ممکن است نشان دهند که شما یک مشکل عمیق تر دارید.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>