آنچه استارت آپ ها در ایالات متحده با بزرگ شدن در اروپا اشتباه می کنند


گسترش بازار اروپا می تواند همراه با نوع جدید مشتری یا خط تولید جدید ، مزیت قابل توجهی برای شرکت های فناوری در ایالات متحده باشد. پس چرا این همه شرکت اشتباه گرفته اند؟ بیشتر آنها چهار اشتباه رایج مرتکب می شوند: تعیین غلط زمان گسترش ، فراموش کردن ریشه های موفقیت داخلی ، استخدام رهبر اشتباه و تفویض اختیار بیش از حد به مدیر عامل.

شرکت های نرم افزاری آمریکایی موفق ترین شرکت های قرن 21 هستند. از پیشگامان نرم افزار مانند Salesforce و Zoom گرفته تا غول های تبلیغاتی که توسط گوگل و فیس بوک هدایت می شوند ، شرکت های نرم افزاری تقریباً 30 درصد از شاخص S & P-500 را تشکیل می دهند. اما علی رغم برتری ، این شرکت ها دارای پاشنه آشیل هستند: آنها هنگام رفتن به خارج از کشور مرتکب اشتباهات پرهزینه و اجتناب ناپذیری می شوند. من از نزدیک می دانم زیرا من از سال 2005 تا 2016 ، زمانی که این شرکت ها برای اولین بار در خارج از کشور گسترش یافتند ، در اروپا و گوگل مدیر اروپا بودم. امروز ، من در هر دو طرف اقیانوس اطلس به عنوان یک سرویس (SaaS) در شرکت های نرم افزاری سرمایه گذاری می کنم.

اروپا اولین توقف پیش فرض برای شرکت های آمریکایی به یک دلیل خوب است: یک شرکت SaaS با مدیریت خوب IPO حدود 30 درصد از درآمد جهانی خود را از منطقه دریافت می کند. در سال 2019 ، شرکت های SaaS با میانگین ARR جهانی 278 میلیون دلار ، که بیش از 80 میلیون دلار از اروپا است ، به سهام عمومی پرداختند. فرصت های کسب درآمد به این میزان نادر است. برای بازآفرینی چیزی مانند این در ایالات متحده ، معمولاً به نوع جدیدی از مشتری یا خط تولید جدید نیاز دارید – هر دو ماشین سنگین هستند.

در مقابل ، حمل یک مدل موفق ایالات متحده به اروپا نسبتاً آسان است. با این حال ، حتی شرکت های نرم افزاری قدرتمند نیز یک ظرف وحشتناک ایجاد می کنند. یک شرکت همگانی به نام SaaS در ابتدا دفتر مرکزی اروپا را در جزیره زیبای مادیرا پرتغال بر اساس مشاوره مالیاتی مستقر کرد. مادیرا اکنون جذابیت های بسیاری دارد ، اما به عنوان مکانی برای ساخت یک تیم فروش و پشتیبانی ، انتخاب غیرممکن بود. اگرچه این شرکت اشتباه خود را تصحیح کرد ، اما با این کار یک سال از دست داد.

گافی مانند مادیرا می تواند نمونه ای افراطی باشد ، اما شرکت های نرم افزاری مرتباً تلاش خود را از دست می دهند و ده ها میلیون درآمد می گیرند. بیشتر افراد این کار را با انجام چهار اشتباه متداول انجام می دهند: تشخیص نادرست زمان گسترش ، فراموش کردن ریشه های موفقیت داخلی ، استخدام رهبر اشتباه و تفویض اختیار بیش از حد به مدیر عامل. اگر شرکت ها این موارد بزرگ را درست برطرف کنند ، می توانند کارهای خیلی کوچکتر را اشتباه جلوه دهند. در اینجا چند مرحله عملی آورده شده است که مدیران می توانند برای غلبه بر هر یک از آنها بردارند.

زمان

حرکت خیلی دیر هنگام باعث از دست رفتن درآمد می شود و ظهور رقبای کپی برداری را به خطر می اندازد. خیلی زود حرکت یک سازمان نازک است. بنابراین زمان دقیق چیست؟ پس از چندین بار تماشای فیلم گسترش اروپا – با پایان های شاد و غم انگیز! – Frontline یک چک لیست ساده ایجاد کرده است. اگر مدیرعامل بتواند به این س questionsال ها پاسخ مثبت دهد ، زمان آن فرا رسیده است که به اروپا گسترش دهیم:

  • آیا تجارت شما در ایالات متحده وزوز کرده است؟ شیوه فروش محصول در بازار داخلی باید بدون قهرمانی قابل تکرار باشد.
  • آیا تقاضا وجود دارد؟ سود اولیه مشتری را می توان به موارد محلی تبدیل کرد که منطقه را شروع می کنند.
  • آیا تیم اجرایی شما قوی و عمیق است؟ گسترش بین المللی تلاشی متقابل است که باید توسط چندین نفر از اعضای تیم اجرایی مدیر عامل متحمل شود.
  • آیا جهانی شدن شرکت یک اولویت شخصی است؟ موفق ترین برنامه های افزودنی پروژه های پرشور مدیر عامل شرکت هستند.
  • آیا بودجه خوبی دارید؟ توسعه های موفقیت آمیز با سرمایه گذاری قابل توجه از قبل ، از جمله افراد مسن در محل ، همراه است.

به خاطر داشته باشید که سرمایه تنها نیاز آمادگی نیست. تحقیقات ما نشان می دهد شرکت هایی که در سال 2021 در خارج از کشور رشد می کنند بیش از سه برابر سرمایه های قبلی خود در یک دهه قبل سرمایه جمع کرده اند. به نظر می رسد که این شرکت است بلوغ – همانطور که توسط چهار عنصر اول لیست چک نشان داده شده است – فقط به سرمایه بستگی ندارد.

فراموشی برای موفقیت

این شرکت ها شش سال سن دارند که اولین دفتر خود را در اروپا باز می کنند – یک عمر برای شروع! در طول این چند سال ، سازمان ها تمایل به قربانی شدن “فراموشی موفقیت” ، فراموش کردن کار کثیف که در روزهای اولیه لازم بود ، قرار می گیرند. حتی بهترین محصولات نیز به تنهایی از بین نمی روند. بیشتر اوقات توسط کل شرکت به موفقیت جلب می شوند.

بیشتر این به روش کار استارتاپ ها در روزهای اولیه برمی گردد ، زمانی که دیوارهای بین ویژگی ها متخلخل است: مهندسان با مشتریان صحبت می کنند ، فروشندگان تغییرات محصول را ارائه می دهند ، پشتیبانی مشتری تحقیقات بازار را انجام می دهد ، همه استخدام می کنند. این نوع تلاش متقابل عملکردی می تواند به نتایج شگفت انگیزی منجر شود. با وجود گسترش شرکت ها در اروپا ، بسیاری آن را یک تلاش مستقیم برای فروش می دانند – و این باعث شکست آنها می شود. گسترش ضعیف اغلب به دلیل ایجاد برند یا مشارکت یا مشکل محصول ایجاد می شود. مقصر پنهان برای گسترش ضعیف بازار اغلب بازاریابی (یا فقدان آن) است تا فروش. پنجاه درصد شرکت ها یک سال پس از فرود یک بازاریاب در اروپا ندارند. فروش فقط پس از ایجاد این ویژگی های دیگر می تواند برعکس ایجاد کند که فروش می تواند روی آن حرکت کند.

اولین اجاره ارشد

اگرچه گرفتن اولین استخدام مناسب بسیار مهم است ، اما در نهایت 46 درصد شرکت ها ظرف دو سال آن شخص را جایگزین می کنند. این بیشتر به این دلیل است که شرکت های نوپا و سرمایه های خطر پذیر به شبکه های استعدادی تاسیس شده – کتاب سیاه کوچک و با عملکرد بالا که در گذشته کار کرده است – اعتماد می کنند که بندرت اقیانوس اطلس را پوشش می دهد.

یک شرکت دولتی به نام SaaS ، یک کارمند اولیه را از HQ منتقل کرده تا به اولین رهبر خود در اروپا تبدیل شود. در وهله اول ، این تصمیم بدی نبود – صادرات فرهنگ دفتری منحصر به فرد این شرکت از سانفرانسیسکو به حق یک اولویت بود. اما مهاجران تجربه اروپایی و شبکه های شخصی محدودی داشتند. این شخص با اعتقاد به اینكه برند این شركت به اندازه كافی قدرتمند است تا از موانع زبانی عبور كند ، نمایندگان فروش انگلیسی زبان را برای فروش به مشتریان فرانسوی و آلمانی استخدام كرد. اگرچه این می تواند در هلند یا سوئد کارساز باشد ، اما این یک اشتباه در فرانسه و آلمان بود و منجر به از دست دادن درآمد میلیون ها دلار شد.

شرکت ها از چند طریق می توانند شانس خود را برای استخدام موفقیت افزایش دهند:

  • شرپا پیدا کنید. در سال اول ، شرکت ها به شخصی در سطح محلی نیاز دارند که بازار را بشناسد و یک شبکه از قبل ساخته شده داشته باشد. این می تواند یک سرمایه گذار ، مشاور یا مدیرعامل اروپایی یک شرکت نرم افزاری دیگر باشد. فقط مطمئن شوید که شبکه آنها مناسب است و آنها را برای کمک تشویق می کنید.
  • بازدید. تعداد شگفت انگیزی از مدیرعاملان بدون تلاش برای شناختن شهر – یا صندوق استعدادهای درخشان که در آنجا زندگی می کند – یک مرکز اروپایی را انتخاب می کنند. ویزیت فیزیکی ، حتی در دنیای کار از راه دور ضروری است و احتمال استخدام خوب اول را افزایش می دهد. با کمی پیش خرید ، می توان 10 جلسه غیررسمی را با نامزدهای احتمالی ترتیب داد و ساخت شبکه استعدادها را شروع کرد.

استخدام فرد مناسب اولین قدم است؛ تنظیم آنها برای موفقیت به شرح زیر است. مدیران عامل می توانند با طراحی خوب دو مورد دیگر ، چشم اندازهای رهبر جدید را کاملاً بهبود بخشند:

  • ساختار سازمان. ساختارهای سازمانی عملکردی در ستاد مرکزی کار می کنند ، زیرا مدیر عامل شرکت وظایف حول اهداف شرکت را ترتیب می دهد و اختلافات بین آنها را حل می کند. اما وقتی فروش و بازاریابی هشت منطقه زمانی گیاه را به چالش می کشد ، مشکل می تواند بدون راه حل رشد کند. یک راه حل یک مدیر کل اروپایی است که مستقیماً قسمتهای مشتری مداری سازمان (مانند فروش ، بازاریابی ، پشتیبانی ، مشارکت) را با مسئولیت دقیق سایر کارها مانند مهندسی مدیریت می کند.
  • تیم لندینگ. یک ترکیب برنده این است که اروپا را با استخدام محلی ارشد و برخی از کارکنان بلند مدت بسیار مقرر از دفتر مرکزی شروع کنید. اگرچه کمتر از 10 درصد شرکتها از این روش استفاده می کنند ، اما روشی اثبات شده برای رمزگذاری DNA فرهنگ در عملیات جدید و کاهش خطرات استخدام نادرست GMs اروپایی است.

فکر مدیرعامل

موفقیت بین المللی از آنجا شروع نمی شود. از مقر اصلی شروع می شود. بدون علاقه و حمایت مدیر عامل ، توسعه محکوم می شود. گسترش اروپا ممکن است پروژه ای به نظر برسد که فقط برای استخدام افراد مناسب فقط برای چند ماه نیاز به توجه مدیرعامل داشته باشد. با این حال ، برخورد با آن به عنوان یک پروژه کوتاه مدت یا واگذاری بیش از حد زیردستان یک فرصت از دست رفته است. آن را به عنوان اولین قدم در یک دهه جهانی شدن شرکت برای تحقق بخشیدن به پتانسیل واقعی آن در نظر بگیرید.

شرکت جهانی چه شکلی است؟ این محصول از ابتدا برای استفاده در سراسر جهان طراحی شده است. بیش از نیمی از درآمد این شرکت از خارج از ایالات متحده تأمین می شود و موتور بیشتری برای رشد و تنوع فراهم می کند. مدیران مستقر در خارج از ایالات متحده بخشهای جهانی شرکت را مدیریت می کنند. مدیر عامل و تیم اجرایی HQ متناسب با فرصت های رشد هر فرد وقت خود را به مسائل داخلی و خارجی اختصاص می دهند. آنها به خوبی از تجارت جهانی مطلع هستند و اغلب با مشتریان و کارمندان بین المللی ملاقات می کنند. International به VP International یا VP Sales تفویض نمی شود. هیئت مدیره و تیم اجرایی شامل افرادی است که در خارج از کشور زندگی کرده و کار کرده اند و یک تجارت واقعی جهانی دارند.

***

با ظهور شرکت ها در کاهش اجباری بیماری همه گیر ، مدیران عامل یک فرصت پیش بینی نشده را پیش روی خود دارند. تا سال 2020 ، بیشتر استارت آپ های ایالات متحده نه تنها ایالات متحده ، بلکه HQ گرا بودند. تصمیم گیری و ارتباطات به نزدیکی مدیر عامل و تیم اجرایی در ستاد بستگی داشت. فرایندها ، روش ها و سیستم های کمی برای غلبه بر فاصله فیزیکی وجود داشت. یکی از دلایل شکست آنها در خارج از کشور هیچ ارتباطی با مشتری ها ، فرهنگ ها ، زبان ها و مقررات ندارد. این کار در کار به عنوان یک تیم توزیع نشده بود.

Covid-19 همه اینها را تغییر داد. این شرکت ها چند هفته فرصت داشتند تا بدانند که چگونه از راه دور کار کنند و از آن زمان رویکرد خود را اصلاح کرده اند. مهندسان و بازرگانان در سراسر کشور پراکنده شده اند. منطقه خلیج سانفرانسیسکو که سالها مکانی اجاره ای تنگ بوده و شروع به از دست دادن انحصار خود در زمینه استعدادها کرده است. حتی مدیران C-suite که به دلایل سبک زندگی ترک کرده اند ، می توانند با پایان همه گیری ، در همان جایی که هستند بمانند.

برای شرکتهای جوانی که محصولات زراعی آنها مستعد است ، این تغییر تحول آفرین خواهد بود. مانع بزرگی برای گسترش بین المللی برداشته شده است. شرکت ها غالباً متعجب می فهمند که در موقعیت واقعی بهتری برای تبدیل شدن به یک شرکت جهانی واقع شده اند. بهترین مدیران عامل سود خواهند برد زیرا جهانی شدن یک شرکت در خارج از کشور واقعاً اتفاق نمی افتد. این اتفاق روی میز مدیر عامل می افتد.


منبع: bighat-news.ir

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>