[ad_1]

خلاصه

قبل از اینکه بتوانید مشکلی را حل کنید ، باید بدانید دقیقاً چه چیزی برای حل آن تلاش می کنید. متأسفانه بسیاری از ما می خواهیم قبل از اینکه مسئله را به روشنی درک کنیم ، نتیجه بگیریم. نویسنده یک فرایند چهار مرحله ای را توصیف می کند که به شما کمک می کند مشکل را تعریف کنید. اول ، فقط به داده ها اعتماد نکنید. حقایق را به ویژه موارد مشاهده شده در نظر بگیرید. دوم ، در نظر بگیرید که چگونه بیانیه را در مورد مسئله تنظیم می کنید. او باید مسئله را به روشی ارائه دهد که امکان راه حل های متعدد را فراهم کند و اطمینان حاصل کند که او بر روی حقایق قابل مشاهده متمرکز است و نه نظرات ، قضاوت ها یا تفسیرها. ثالثاً ، برای حل عوامل بالقوه ای که منجر به بروز آن می شوند ، به مسئله فکر کنید. سرانجام ، قبل از موافقت با نتیجه ، بارها و بارها از “چرا” س askال کنید تا مطمئن شوید که علل اصلی را بررسی کرده اید. این چهار مرحله البته راه حلی را تضمین نمی کند. اما آنها مشكل مشخص تري را ارائه خواهند داد ، و گرچه اين مسئله فوراً ارضا نمي شود ، اما اين يك گام ضروري براي يافتن چيزي است كه واقعاً كارساز باشد.

ریچارد بیکر / گتی ایماژ

گفته می شود که آلبرت انیشتین گفته است که اگر وقت حل مسئله داشته باشد ، 55 دقیقه به فکر مسئله و پنج دقیقه به راه حل می پردازد. اما اینشتین در تلاش برای اداره یک شرکت در میان یک بیماری همه گیر نبود ، در حالی که بسیاری از ما ساعات بیشتری کار می کنیم و هر روز تصمیمات جدید می گیریم ، از مراقبت از کودکان گرفته تا امنیت کارمندان. بین تعصبات شناختی و ظرفیت تصمیم گیری نهایی ، وقتی مخزن سوخت ذهنی ما تمام می شود ، ما تمایل به صرفه جویی در مصرف انرژی داریم با اجتناب از تصمیم گیری یا عجله به تصمیم گیری ، قبل از اینکه درک کاملی از مشکلی که با آن دست و پنجه نرم می کنیم ، داشته باشیم.

قابل درک است که ما در حال تصمیم گیری هستیم. عبور از موارد موجود در لیست کارها و عیب یابی ، افزایش آرام کننده دوپامین را فراهم می کند ، به ویژه هنگامی که دنیای اطراف ما احساس بی ثباتی و تهدید بیشتری می کند. با این حال ، یک راه حل بی اثر Band-Aid می تواند اوضاع را بدتر کند و در دراز مدت به همان اندازه مضر باشد که مشکلی که می خواهید حل کنید. من در کار خود به عنوان مشاور رهبری ، یک فرایند ساده چهار مرحله ای ابداع کرده ام که می تواند به شما در غلبه بر تمایل به تصمیم گیری عجولانه کمک کند.

1. بروید و ببینید

تصمیم گیری اشتباه زمانی آسان است که تصور درستی از واقعیت ها ندارید – و اگر میز ، دفتر یا اتاق کنفرانس خود را ترک نکنید نمی توانید به آن برسید. جمع آوری حقایق از مشاهده دقیق حاصل می شود.

صفحات گسترده و گزارش هایی که اغلب به آنها اعتماد می کنیم فقط داده ها ، تصاویر دو بعدی از واقعیت هستند. داده ها به شما می گویند که چند بار یک ماشین در یک خط تولید خراب می شود. حقایق – به معنای مشاهدات مستقیم – به شما نشان می دهد که دستگاه کثیف است ، با روغن پوشانده شده و مدت طولانی است که تمیز یا نگهداری نشده است.

داده ها به شما می گویند که کارگران برای قرارهای بزرگنمایی خود به موقع نیستند. حقایق – جمع آوری شده از مصاحبه با کارمندان شما – نشان می دهد که جلسات در ساعت 9:00 صبح دشوار است زیرا والدین فرزندان خود را برای مدرسه آنلاین ترتیب می دهند. 12:30 بعد از ظهر جلسات چالش برانگیز است زیرا آنها ناهار را برای فرزندان خود درست می کنند. و اینکه هجوم به کنفرانس ویدیویی تقریباً زمان خرابی لازم بین جلسات را برطرف می کند و افراد فقط به مدتی استراحت نیاز دارند.

داده های بدون واقعیت ، تصویری دو بعدی ، سیاه و سفید از جهان به شما می دهد. حقایق بدون داده به شما رنگ و بافت می دهند ، اما ایده مفصلی را که برای حل خاردارترین مشکلات به آن نیاز دارید ، ارائه نمی دهد. بنابراین ، برای نتیجه گیری مفید ، هر دو را در نظر بگیرید.

2. مسئله خود را به درستی قاب کنید

به دلایل صحیح به دلایل مختلف به دست آوردن بیان مشکلات دشوار است. از یک طرف ، به راحتی می توان علائم را با مشکل اساسی اشتباه گرفت. به عنوان مثال ، ممکن است تصور کنید برای کمک به کودکی از فلینت ، میشیگان ، که در مدرسه مشکلات رفتاری دارد و با درک مطلب خواندن دست و پنجه نرم می کند ، باید روی این مشکلات تمرکز کنید. اما اینها فقط علائم هستند. مشکل اصلی سرب در سیستم آب شهری است.

بیان درست مسئله ، فرصت های بحث و فرصت را ایجاد می کند. اعلام یک مشکل بد گزینه ها را می بندد و به سرعت شما را به بن بست تفکر نور می کشاند.

این دو عبارت مسئله را در نظر بگیرید:

  1. بیمارستان ما به هواداران بیشتری احتیاج دارد.
  2. بیمارستان ما به فن بیشتری نیاز دارد.

توجه داشته باشید که جمله اول در واقع هیچ مشکلی نیست. این یک راه حل است. تنها پاسخ ممکن به نیاز به طرفداران بیشتر این است … خرید طرفداران بیشتر. راه حل بیان مسئله دوم چیست؟ مشخص نیست – که چیز خوبی است زیرا ما را به فکر عمیق تری سوق می دهد. پرهیز از قضاوت ضمنی (ما به ماشین آلات بیشتری نیاز داریم) س questionsالاتی را به وجود می آورد که به ما در ایجاد راه حل های بهتر کمک می کند: چند دستگاه در حال حاضر تعمیر می شوند؟ آیا ما به اندازه کافی نگهداری پیشگیرانه انجام می دهیم تا همه آنها کار کنند؟ آیا می دانیم همه دستگاه های تهویه کجا هستند یا پرستاران تعدادی از آنها را در “مخفیگاه های مخفی” نگه می دارند (یک مشکل واقعی در اکثر بیمارستان ها). زمان انتقال ونتیلاتور از یک بیمار به بیمار دیگر چه مدت است؟ آیا سایر بیمارستان های محلی ظرفیت مازاد دارند و آیا امکان تقسیم با آنها وجود دارد؟

اگر می بینید که بیان مشکل شما فقط یک راه حل دارد ، در مورد آن تجدید نظر کنید. با حقایق قابل مشاهده شروع کنید ، نه نظرات ، قضاوت ها یا تفسیرها.

3. دوباره فکر کنید

هنگامی که با مشکلی روبرو شدید ، به جای اینکه به جلو به دنبال یک راه حل بروید ، برگردید و شرح دهید که چگونه به اینجا رسیده اید.

این نمودار استخوان شاه ماهی ، همچنین به عنوان نمودار Ishikawa شناخته می شود ، مدلی برای شناسایی عوامل بالقوه ای که باعث ایجاد مشکل شما می شوند ارائه می دهد:



نمودار کلاسیک استخوان شاه ماهی دارای شش دسته عامل است ، اما این قاعده نیست. شما می توانید چهار دسته یا هفت دسته داشته باشید و دسته های شما متفاوت باشد. آنها را به عنوان راهنمایی در نظر بگیرید تا به شما در تنظیم افکار خود کمک کنند. بعنوان مثال ، بعید است یک شرکت حقوقی به دسته تجهیزات نیاز داشته باشد ، در حالی که ممکن است یک شرکت نرم افزاری بخواهد شاخه زبان برنامه نویسی را در آن گنجانده باشد.



اگر شرکت شما در طی یک بیماری همه گیر با روحیه و تعامل پایین کارکنان دست و پنجه نرم می کند ، می توانید عوامل موثر را در این گروه ها دسته بندی کنید: محیط کار ، فناوری ، روانشناسی ، ارتباطات و هنجارها. این دستورالعمل ها به شما کمک می کند که کار کردن در خانه برای افراد چالش برانگیز است. نرم افزار همکاری شما (و تجهیزات رایانه ای افراد) چقدر از کار تیمی پشتیبانی می کند. چقدر شرکت به طور م opportunitiesثر فرصت هایی را برای ارتباط افراد با همکاران ایجاد می کند. پیام های مدیریت چقدر به کارمندان می رسد. و اینکه چه هنجارها و انتظارات فرهنگی در مورد یک واقعیت داخلی قابل اجرا است.

4- چرا بپرسید

س askingال مکرر “چرا” قبل از موافقت با پاسخ راهی قدرتمند برای جلوگیری از عجله در نتیجه گیری یا استفاده از راه حل های ضعیف است. خواه پنج بار بپرسید ، یا سه یا 11 ، در نهایت به علت اصلی خواهید رسید ، زیرا هر سوال شما را به درک عمیق تری از مسئله واقعی سوق می دهد. یافتن علت اصلی تضمین می کند که شما یک راه حل پایدار دارید ، نه یک باند کمک که علائم را درمان می کند. به عنوان مثال ، س askingال کردن ، “چرا کارمندان ما همیشه PPE نمی پوشند؟” ممکن است نشان دهد که به دلیل تأخیر در خرید ، PPE کافی در انبار ندارید. راه حل آشکار و ناکارآمد ارسال یادداشت دقیق به بخش خرید همراه با دستورالعمل تسریع در ارسال کالا است. اما یک مطالعه عمیق تر با “چرا” بیشتر نشان می دهد که تأمین کنندگان به موقع تحویل نمی دهند زیرا تیم حسابداری برای پس انداز پول به پرداخت پرداخت می کند. . . به دستور مدیر اجرایی

همانطور که HL Mencken گفت: “برای هر مشکل پیچیده ای ، یک راه حل کاملاً روشن ، ساده و اشتباه وجود دارد.” این چهار مرحله در واقع تضمین کننده راه حل نیستند. اما آنها به شما یک مشکل واضح تر می دهند. و گرچه فوری کمتر است ، اما یک گام ضروری برای یافتن چیزی است که واقعاً کارساز باشد.

[ad_2]

منبع: bighat-news.ir