[ad_1]

تحقیقات Bain & Co نشان می دهد گردش مالی فزاینده ای در بین شرکت هایی که با گذشت زمان بر بخش فناوری تسلط دارند ، وجود دارد. اگرچه شرکتهای فناوری را نابود كننده می دانیم ، اما در واقع بیش از شركتهای خرده فروشی یا خدمات مالی ، دو صنعت دیگر كه سهم خود را متوجه شده اند ، متوقف می شوند. محققان دو نیرو را شناسایی کرده اند که به طور فزاینده ای توانایی تولید شرکت های فن آوری را در ایجاد ارزش ایجاد می کنند: توانایی آنها در ایجاد یک بستر غالب یا توانایی آنها در جهت گیری مجدد تجارت اصلی یا گسترش در مناطق جدید.

چشم انداز برای شرکت های بزرگ فناوری به طور فزاینده ای دشوار می شود. گزارش های اخیر از کنگره ایالات متحده نشان دهنده توافق دو جانبه در مورد برخی مقررات جدید ضد انحصاری است – تحولی که اگرچه نامشخص است ، اما برخی از ناظران صنعت می گویند که می تواند منجر به افزایش اجرای قانون ضد انحصار از راه های محدود اما بعدی شود. اما واقعیت این است که بعید به نظر می رسد مقررات بهترین شرکت های فناوری آمریکایی را از قدرت برکنار کنند. بیاد داشته باشیم: تغییر سریع تاپ ، روشی است که در صنعت فناوری کار می کند.

فقط نگاهی به گردش مالی بزرگ در میان ارزشمندترین شرکتهای فناوری طی دو دهه گذشته بیندازید. در سال 2009 ، تازه واردان تقریبا نیمی از لیست 15 شرکت ارزشمند فناوری جهان را در سال 1999 جایگزین کردند. از سال 2009 تا 2019 ، 40٪ از 15 نفر برتر دوباره برگشتند. در طول 20 سال فقط چهار شرکت در این لیست باقی مانده اند: مایکروسافت ، اینتل ، سیسکو و اوراکل.

یک استدلال منطقی وجود دارد که این پویای سریع متوقف نخواهد شد ، مهم نیست چه اتفاقی می افتد در فضای نظارتی. اگرچه مدیران فناوری به درستی به تحولات نظارتی توجه می کنند ، اما نباید تمرکز خود را بر پایدارترین چالش خود از دست بدهند: جلو ماندن از رقابت. این امر به ویژه در زمینه اختلالات و تغییرات دائمی در رهبری صنعت بسیار مهم است. ظرفیت نشاط و نوآوری بخش فناوری مستقیماً منجر به سرعت تخریب خلاقانه ، با یا بدون تنظیم می شود. و این طبیعت پویا برای دوره در اکثر صنایع مناسب نیست.

نظرسنجی Bain & Company در سال گذشته از بیش از 1300 شرکت از سال 1996 تا 2018 نشان داد که شرکت های فن آوری 12٪ بیشتر احتمال دارد توسط شرکت های خرده فروشی قطع شوند و 25٪ بیشتر احتمال دارد از کسانی که در خدمات مالی هستند – دو صنعت دیگر که در طول تاریخ دچار وقفه شده اند. اگرچه اصطلاح “وقفه” چیزی کلیشه ای شده است ، اما در اینجا منظور ما به طور خاص شرکت هایی است که رشد سالانه سرمایه بازار برای حداقل سه سال متوالی به طور متوسط ​​2٪ یا بیشتر از بخش آنها عقب است. فقط شرکتهای تولیدی و خدماتی پیشرفته بیشتر از شرکتهای فناوری متوقف می شوند.

وقفه ها فقط در فناوری رایج نیستند – همچنین می توانند مضرتر و ماندگارتر باشند. وقتی یک شرکت فناوری عقب افتاد ، رسیدن به آن دشوار است. همان مطالعه Bain نشان می دهد كه یك شركت فناوری كه متوقف شده است 12٪ كمتر احتمال دارد كه به رشد متوسط ​​رشد بازار در بخش یا بیشتر از شركتهای خرده فروشی بازگردد و 17٪ كمتر است مثلاً از کسانی که در بهداشت و درمان هستند حتی بیشتر جالب توجه ، داده ها نشان می دهد که پس از سه سال که یک شرکت فناوری بخش خود را ردیابی می کند ، احتمال چرخش اوضاع به زیر 20٪ می رسد و با گذشت زمان همچنان رو به کاهش است.

چرا حفظ رهبری در صنعت فناوری بسیار دشوار است؟ سه عامل مهم وجود دارد: سرعت انجام انتقال فناوری ، اثر “برندگان بیشترین پیروزی” را در بخش و نیروی کار قابل توجه متحرک دارند. با تشکر از زیرساخت غنی رایانش ابری و اتصال تلفن همراه در سراسر جهان ، این بستر فناوری می تواند با سرعتی بی سابقه مخاطبان زیادی را به خود جلب کند. و البته ، افزایش مقیاس دیجیتالی تقریباً بدون اصطکاک است – برای تولید یا توزیع محصولات فیزیکی به زمان و هزینه ای نیاز ندارد. از این گذشته ، مقیاس برای برندگان بسیار سریع جمع می شود که به محض اینکه شرکت های دیگر این انتقال را از دست بدهند ، ورود به بازی برای آنها سخت است. سرانجام ، از آنجا که این پویایی به خوبی درک شده است ، به نظر می رسد استعداد صنعت منحصراً متحرک است – پس از چندین سال عقب افتادن ، منجر به کاهش برگشت ناپذیر رقابت می شود.

با این وجود شرکت های پیشرو فناوری موفق شده اند هم از نظر ایجاد و هم از نظر حفظ ارزش ، جلوتر از منحنی باشند. این داستان های موفقیت تقریباً به طور ثابت شامل یکی از دو کتاب برای تسریع رشد هستند: گسترش قابلیت های پلت فرم به حوزه های جدید یا انتقال بستر اصلی کسب و کار در طی انتقال فناوری.

انتخاب کتاب بازی مناسب بستگی به مکانی دارد که یک شرکت فناوری در چرخه زندگی خود قرار می گیرد: متخلف یا بازیگر. وقتی سیستم عامل های یک شرکت هنوز در حال رشد هستند ، فرمول ایجاد ارزش اغلب شامل گسترش آنها در حوزه های جدید است. وقتی شرکتی از قبل دارای یک مدل کسب و کار مبتنی بر بستر نرم افزاری باشد ، فرمول ایجاد ارزش معمولاً با تغییر موقعیت سیستم عامل اصلی در هنگام وقوع انتقال فناوری انجام می شود. این روش به ویژه اگر بازار به این نتیجه برسد که چنین تجدید ساختار بعید است بسیار قدرتمند است. به عنوان مثال می توان مایکروسافت و Adobe را به دور ابر و انتقال انویدیا از دستگاه های تلفن همراه به مراکز گرافیکی و داده ها با رشد هوش مصنوعی انتقال داد.

این انتقال می تواند دشوار باشد. این سیستم عامل جدید می تواند با ایجاد هدف اصلی در تجارت و از بین بردن شرکا یا مشتریان موجود ، درگیری هایی را برای سیستم عامل قدیمی ایجاد کند. هرچه تجارت امروز بهتر عمل کند ، مقاومت در برابر تغییر بیشتر می شود. اما انتظار برای کند شدن رشد اغلب دیر است. بسیاری از شرکت ها فرصت تمرکز مجدد در تجارت خود را از دست داده و در نهایت در وضعیت بدتری قرار دارند. به عنوان مثال نوکیا نتوانسته است تجارت تلفن های هوشمند خود را با دوران گوشی های هوشمند سازگار کند. در سالهای پس از معرفی آیفون اپل ، نوکیا میلیاردها دلار ارزش بازار را از دست داد و در نهایت گوشی خود را فروخت.

شرکت های فناوری پیشرفته هنگام تلاش برای گسترش فرصت های خود برای راه اندازی مشاغل جدید ، با چالش های متفاوتی روبرو هستند. ترفند این است که نقطه شیرینی را پیدا کنید که نقاط قوت سازمان با فرصت جدید امیدوار کننده بازار همزمان باشد. به عنوان مثال می توان به توسعه خدمات آمازون به خدمات رایانش ابری با خدمات وب آمازون اشاره کرد. گسترش اپل به دستگاه های رسانه ای تلفن همراه ، تلفن های هوشمند و محتوای رسانه ای ؛ و گسترش گروه Alibaba در زمینه پرداخت ها ، رایانش ابری و تحول تجارت دیجیتال. این شرکت ها نقاط قوت اصلی خود را برای دستیابی به مشتریان جدید ، تعمیق روابط با مشتریان موجود یا دستیابی به هر دو ایجاد کرده اند.

مقررات دولت یک متغیر فزاینده مهم است که هنگام تدوین استراتژی ایجاد ارزش شرکت مورد توجه قرار می گیرد. حتی قبل از تلاش های اخیر ضد انحصاری ، کنترل ادغام ها و ادغام ها – به ویژه در اروپا ، بلکه همچنین در ایالات متحده و سایر مناطق – در حال تقویت بود. نظارت نظارتی فراتر از موضوعات تمرکز بازار است که شامل داده ها و حریم خصوصی مصرف کننده ، منافع و امنیت ملی و رقابت در آینده است. همه اینها تقاضای بیشتری از مدیران فناوری برای آماده سازی برای مشاوره های نظارتی و ارتباطات گسترده تر با ذینفعان در مراحل تلاش و مذاکره دارد.

این که آیا یک شرکت نیاز به تغییر موقعیت یا گسترش فعالیت اصلی خود دارد ، وظیفه اصلی مدیریت درک عمیق انتقالی است که در بخش آن اتفاق می افتد و ایجاد برنامه ای است که با توجه به نقاط قوت شرکت ساخته شده باشد. نسل بعدی رهبران فناوری برای انجام این کار سخت تلاش می کنند ، حتی اگر هنوز در مورد آنها چیزی نشنیده اید.

[ad_2]

منبع: bighat-news.ir