[ad_1]

خیلی اوقات ، مدیران سعی می کنند با تعارف ضربه انتقادات را کم کنند. این بی اثر است و مخاطب را گیج می کند. درعوض ، مستقیماً بر رفتار مورد نظر تمرکز کنید ، تأثیر آن را بی طرفانه توصیف کنید و دقیقاً کارهایی را انجام دهید که کارمند در آینده باید متفاوت انجام دهد.

به عنوان مدیر ، احتمالاً به یک “ساندویچ بازخورد” تابع خدمت کرده اید: دو قطعه تقویت مثبت که در اطراف یک قطعه انتقاد پیچیده شده است. این امر تصحیح افراد را آسان تر می کند ، اما به ندرت به هدف كمك به كسی می رسد. برای افرادی که دارای منیت قوی هستند ، انتقاد خیلی راحت سقوط می کند ، در حالی که کارمندان بسیار منتقد می توانند آن را خفه کنند. دیگران ممکن است پیام های مختلط را فقط گیج کننده بدانند. کار ما با صدها رهبر کسب و کار ، مربیان اجرایی و مربیان ورزشی نشان می دهد که بهترین مدیران از طرق مختلف بازخورد می دهند: آنها دقیقاً بر روی آنچه باید تغییر کند تمرکز می کنند. آنها رفتار مورد نظر را برای کارمند تعریف می کنند ، بی طرفانه تأثیر آن را توصیف می کنند و دقیقاً کاری را که کارمند باید در آینده متفاوت انجام دهد ، آماده می کنند.

برخی از ساندویچ ها عملکرد گرا هستند: “Vivek ، کار بسیار خوبی در راهبرد راه اندازی است. متأسفانه ، اجرای آن م effectiveثر نبود و ما باید در مورد جزئیات از دست رفته صحبت کنیم. با وجود چنین پایه استراتژیک عالی ، شک ندارم که می توانیم آن را تغییر دهیم. “دیگران درباره سبک هستند:” تو در حال حاضر عالی عمل می کنی ، جیم. مهم نیست که چقدر از شما قدردانی می شود ، شما تیم خود را سخت رانندگی می کنید و شروع به ایجاد مشکل می کند. اما نتایج بسیار عالی هستند و با توجه به جذابیت تو هستی ، من می دانم که باعث می شوی همه احساس قدردانی کنند. “

در هر دو حالت ، این امر مانند حمله پنهان کاری از سوی میزبان احساس می شود. و به عنوان یک رهبر ، بازخورد حمایتی (“کار عالی در استراتژی راه اندازی”) را هدر داده اید که اگر به طور مستقل ارائه شود ، می تواند تأثیر مثبتی بر بهره وری و روحیه داشته باشد. اگر می خواهید بازخورد خود را به گونه ای ارائه کنید که گیج کننده نباشد و احساس یک حمله پنهانی نداشته باشد ، نحوه ساختن آن در اینجا آمده است:

رفتاری را که می خواهید تقویت یا اصلاح کنید ، توصیف کنید. این نباید شامل زبان ارزیابی باشد (مانند “در این جلسه واقعاً بی ادب بودید”) و در عوض کاملاً از زبان توصیفی تشکیل شده است (“من متوجه شدم که در این جلسه دو بار مشتری را قطع کردید”). این توانایی جدایی مشاهدات از جانب تفسیرها سنگ بنای بازخورد موثر است ، زیرا احتمال بحث را به حداقل می رساند (“من بی ادب نبودم ، من مستقیم بودم! آیا گشودگی از ارزش های ما نیست؟”) و بحث را مستقیماً بر روی واقعیت های مشاهده شده متمرکز می کند.

تأثیر رفتار را توضیح دهید. این همان چیزی است که بازخورد معنی دار را به همراه دارد. مردم باید بدانند که چه چیزی در معرض خطر است. هنگام توضیح تأثیر ، از اظهارات خودپسندانه مانند “واقعاً باعث می شود من در آنجا بد ظاهر شوم” بپرهیزید و به جای آن بر روی آنها تمرکز کنید: “شما فرصتی را از دست دادید تا درباره مشتری خود بیشتر بدانید.” اگر این رفتار تکراری است ، از بحث در مورد بر رابطه اعضای تیم با شما تأثیر می گذارد (“من شروع به ناامیدی می کنم و این باعث ایجاد اصطکاک بین ما می شود”). رابطه ای که شخصی با مدیر خود دارد یکی از عناصر حیاتی محیط کار است و اگر این امر تحت تأثیر قرار گیرد ، مهم است که فرد از آن آگاهی داشته باشد.

آنچه می خواهید آنها انجام دهند را مشخص کنید. این امر می تواند از طریق دستورالعمل های مستقیم محقق شود (“دفعه بعد که وقتی مشتری در حال صحبت با یک فکر است ، آن را بنویسید و منتظر بمانید تا قبل از پریدن تمام شود”). یا می توانید از آنها سال کنید که در ادامه می توانند چه کاری انجام دهند. اما فقط بپرسید که آیا منظور شما رفتار خاصی نیست که دوست دارید آن را ببینید. منصفانه نیست که از مردم بخواهید بدانند شما می خواهید چه کاری انجام دهند. در هر دو حالت ، تعطیلی باید آینده نگر باشد. مردم نمی توانند گذشته را تغییر دهند – و س askingالاتی مانند “چرا وارد می شوی؟” را می پرسند ، احساس جنگیدن دارد ، نه آموزش. هدف از مکالمه بازخورد حل مشکل در آینده است.

به وضعیتی فکر کنید که اخیراً در کار با یک بانک بزرگ خرده فروشی با آن روبرو شده ایم و می خواهد سهم خود را در سبد سهام مشتریان خود با برنده شدن در وام های رهنی خود افزایش دهد. یک مدیر مشاهده می کند که چگونه یکی از نمایندگان شعبه به طور موثر درخواست چک تأیید شده 10،000 دلاری را پردازش می کند ، اما نمی تواند دلیل نیاز مشتری به بودجه را بپرسد.

در مواجهه با عملکردی که دارای عناصر خوب و بد بود ، تمایل مدیر به ارائه یک ساندویچ بود: “کار عالی با پردازش سریع این انتقال پول. شما واقعاً به طور م enterثر وارد مشتری می شوید و از مشتری خارج می شوید. اما هرچه سریعتر حرکت می کردید ، نپرسیدید که برای چه کاری است. ما توانستیم فرصتی برای گفتگو در مورد پیشنهادات رهن خود فراهم کنیم و شما می دانید که اکنون این موضوع برای بانک چقدر مهم است. به هر حال ، یک نکته ای که من به طور قطع متوجه شده ام این است که روابط شما با مشتریان خود چقدر عالی است. “

نتیجه؟ پیام های مخلوط و عدم وضوح.

در عوض ، ما به مدیر پیشنهاد کردیم که بگوید ، “من متوجه شدم که وقتی مشتری شما درخواست چک تأیید شده کرد ، شما سریع معامله را بدون پرسیدن س questionsال پردازش کردید تا تاریخچه آن را بیاموزید. در نتیجه ، ممکن است فرصتی را برای تعمیق این رابطه از دست داده باشیم. دفعه بعدی ، چند دقیقه وقت بگذارید و داستان مشتری را بیاموزید. چه س questionsالاتی می توانید بپرسید؟ “

این بازخورد روشن ، قابل احترام بود و به جای دفاع ، تأملاتی را برانگیخت.

این روش همچنین هنگام ارائه بازخورد مثبت اعمال می شود. در مقابل عملکرد تابع قوی ، فقط نگویید: “گزارش عالی!” در عوض ، بگویید ، “من متوجه می شوم که شما نتیجه گیری گزارش خود را به زبان ساده ارائه داده اید. از آنجا که خواندن نتیجه گیری بسیار آسان بود ، من قادر به ارسال مستقیم آنها به مدیریت ارشد و نام و زحمت شما در جلو و مرکز بودم. من مایلم از این قالب برای همه گزارش های آینده استفاده کنم. آیا می توانید آن را در جلسه بعدی تیم ما به اشتراک بگذارید؟ “اختصاص دادن زمان برای توصیف رفتار ، ارتباط آن با تأثیر و شناسایی مرحله بعدی ، احتمال نتیجه گیری تقویت را بیش از اینکه احساس خوبی در کسی ایجاد کند ، ایجاد می کند.

برای نتایج بهتر ، ساندویچ بازخورد را کنار بگذارید و در عوض مستقیماً روی رفتار کارمندی که می خواهید تغییر دهید یا تقویت کنید ، تمرکز کنید ، دلیل آن را توضیح دهید و در مورد چگونگی انجام این کار بحث کنید. خواهید فهمید که این یک روش بسیار م effectiveثرتر برای کمک به پیشرفت کارمندان است.

[ad_2]

منبع: bighat-news.ir