[ad_1]

در 9 ماه گذشته اخلال در دنیای تجارت بیشتر از 9 سال گذشته بوده است ، که منجر به جستجوی جدید و فوری تغییر شده است. ده ها ابتکار عمل را شروع می کنند ، فرزندخواندگی نمی تواند به اندازه کافی سریع اتفاق بیفتد و مخاطرات بیشتر از همیشه است. در بحبوحه رکود اقتصادی ناشی از کوید و برخی صنایع در آستانه انقراض ، تغییر دقیقاً تنظیم نمی شود – بلکه وجودی است.

اما مدیریت تغییر سنتی – که غالباً با فرایند دشوار ، مهلت های طولانی و پرتاب های ناخوشایند مشخص می شود – در حال حاضر آن را کاهش نمی دهد. در حالی که سازمان ها به طور اساسی در مورد نمونه کارها و محصولات خود تجدید نظر می کنند ، مجدداً زنجیره تأمین خود را کشف می کنند ، بازسازی سازمانی گسترده ای را انجام می دهند ، در حال حرکت نحوه کار در یک دنیای مجازی را شناسایی می کنند و برای اصلاح نژادپرستی سیستمی از ابتدا ، نوع مدیریت تغییر در این جهان ، بازسازی می کنند لحظه سریع ، چابک و (در بسیاری از موارد) مجازی است.

در مقاله زیر ، من از فرآیندهای انعطاف پذیر توسعه نرم افزار استفاده می کنم و تجربه Korn Ferry را در کمک به مشتریان برای پیمایش تغییر در ماه های اخیر برای کشف مجدد کتاب مدیریت تغییر ، ایجاد می کنم. هنگامی که با تغییرات بحرانی مواجه شدید ، برای تسریع و بهینه سازی روند کار خود ، این تغییرات را در نظر بگیرید:

چشم انداز خود را برای تغییر اعلام کنید.

اولین قدم در مدل های شناخته شده مدیریت تغییر اغلب “ایجاد احساس فوریت” است. به راحتی می توان گفت که سال 2020 این کار را برای ما انجام داد. بسته به تغییری که دنبال می کنید ، می توانید مستقیماً به اعلام چشم انداز تغییر بپردازید که چشم انداز قانع کننده ای برای وضعیت آینده شما ترسیم می کند ، از جمله اصول و ارزشهایی که پاسخ شما را هدایت می کند و اقدامات مشخصی را برای انجام ارائه می دهد. اگرچه جزئیات در این نوع بیانیه ها ارجح است ، اما شرکت ها باید اطمینان داشته باشند که می توانند به تمام تعهدات انجام شده در چشم انداز تغییر عمل کنند.

حرکت سریع به این معنی خواهد بود که همه قادر به توزین نیستند و دید شما برای تغییر کامل نخواهد بود. اما مشخص خواهد شد که در کجا ایستاده اید ، به تمام گمانه زنی ها پایان می دهد و در تدوین برنامه صرفه جویی در وقت (هرچند نه چندان زیاد) می کند. شرکت های فاقد چشم انداز روشن به جای تلاش برای تغییرات لازم ، زمان زیادی را صرف هدایت سوالات مربوط به ذینفعان می کنند.

به افرادی که در بهترین موقعیت هستند از همان ابتدا تحریک تغییر دهید.

در طول یک بحران ، رهبران ارشد تقریباً همیشه درگیر مدیریت بحران ها هستند. مدیران عامل می توانند با فراهم آوردن گروهی از متخصصان معتمد در سازمان ، که می توانند برای پاسخگویی تمام وقت به چالش تعیین شده ، روند تغییر را تسریع کنند.

شرکت ها همچنین باید در ایجاد یک شبکه خارجی از مشاوران تلاش کنند که در صورت عدم تجربه داخلی ، می تواند به سرعت مورد ارزیابی تهدیدات تجاری قرار گیرد. داشتن این افراد در حالت آماده به کار باعث کاهش زمان پاسخ دهی و اعتبار دادن به برنامه های تعیین شده می شود. تیم متخصص شما باید یک مشاور مدیریت تغییر داشته باشد.

برای از بین بردن اصطکاک و تأخیرها ، تیم متخصصان داخلی و خارجی نیز باید سریعاً با اصول راهنما همسو شوند و “اتاق جنگ” فیزیکی یا مجازی را برای تحریک همکاری باز کنند.

تیم های خودساز را تشویق کنید تا تکمیل کننده تلاش های شما باشند.

وقتی زمان اساسی است ، این تیم ها می توانند به چالش ها و فرصت هایی که می بینند کمک کنند ، از جمله مواردی که برای مدیریت قابل مشاهده نیستند اما برای حمایت از دستور کار مهم هستند.

به عنوان مثال ، یک گروه از این دست در IBM به عنوان کارمندانی ظاهر شدند که اوایل سال جاری از خانه نقل مکان کردند. آنها برای ایجاد سهولت در کار و زندگی برای خود و همکارانشان از طریق همکاری با رهبران تجارت و منابع انسانی به دنبال ایجاد اصول راهنما هستند تا تلاش های خود را به عنوان تعهدی برای کل شرکت در نظر بگیرند. در طی چند روز ، هزاران کارمند وعده های فردی خود را به یک کانال داخلی رسانه های اجتماعی ارسال کردند ، و مدیر عامل شرکت آرویند کریشنا سایت های خود را به طور عمومی در LinkedIn به اشتراک گذاشت. این تلاشهای مهم احتمالاً بیشتر در سرعت بخشیدن به انتقال شرکت به کار از راه دور از راه دور و سریعتر از آنچه ابتکارات شرکت می تواند داشته باشد ، نقش داشته است.

به همین ترتیب ، بسیاری از گروه های انگیزه نژادی کارمندان پس از ترور جورج فلوید خود را سازماندهی کردند تا تلاش های گسترده ای را از “گفتگوهای دشوار” تا لابی برای ماه ژوئن آغاز کنند تا به عنوان روز تعطیل رسمی شناخته شود ، که مکمل تنوع و فراگیری است. از بالا تا پایین.

برای تحریک آگاهی و تعامل کارمندان از کانالهای اجتماعی داخلی و عوامل تأثیرگذار استفاده کنید.

برای سازمان های مجازی ، شبکه های اجتماعی داخلی و سیستم عامل های همکاری سریعترین و مثرترین روش برای درک درک تلاش شما برای تغییر و استخدام افراد برای دفاع از تحول هستند.

اگر مدیر عامل یا رهبران دیگر شما در این سیستم عامل ها فعال نیستند ، به آنها کمک کنید تا بلند شوند و کار کنند. یک مدیر عامل شرکت که به دنبال اقدامات غیرمجموعه پس از اعتراضات عدالت نژادی مورد حمله قرار گرفت ، اخیراً شروع به انتشار به روزرسانی هفتگی Slack در مورد تلاش های تحول سازمان خود کرده است. این کانال غیررسمی تر ، اصالت بیشتری ایجاد کرده ، گفتگوی دو طرفه را امکان پذیر کرده و مدیرعامل را قادر ساخته است تا احساس تلاش کارکنان را هنگام تلاش برای تغییر ارزیابی کند.

برای شروع یک مکالمه آنلاین در مورد تلاش برای تغییر ، با استفاده از فشار مثبت همکار برای جذب همکاران در هیئت مدیره و ایجاد احساس جامعه مجازی در اطراف ابتکار ، باید از تأثیرگذارها استفاده شود.

رویکرد “آزمون و یادگیری” را انتخاب کنید.

رویدادهای اخیر آنچه بسیاری از رهبران تغییر قبلاً می دانند را تأیید کرده اند – اگرچه تغییر تغییر شما برای تحریک تراز و ورود بسیار مهم است ، اما این تصویر از ابتدای پروژه تغییر تا پایان آن به ندرت ثابت خواهد ماند.

حتی پروژه های کوتاه مدت ، مانند پروژه هایی که بسیاری از شرکت ها متعهد به معرفی فناوری های مشترک در بهار شده اند ، باید به بی ثباتی داخلی و خارجی پاسخ دهند.

در برابر این واقعیت ، مدیران شیفت نیاز به موارد زیر دارند:

  • سازوکارهای شنیداری دائمی ایجاد کنید که به آنها امکان می دهد روحیه کارمندان و سهامداران را حفظ کنند.
  • از الزامات در حال تغییر ، حتی در پایان روند ، استقبال کرده و ابتکارات مربوط به تغییر یا حتی چشم انداز تغییر را اصلاح کنید تا اطمینان حاصل شود که کار همچنان مرتبط است و ارزشمند خواهد بود.
  • بیشتر بر هنر مدیریت تغییر تمرکز کنید تا علم ، در حال حاضر تعیین می کنید که کدام مراحل و ابزار مورد نیاز است و بعید است که ارزش بیشتری از ارزش از دست رفته تاخیرها اضافه کند.
  • روشهای انعطاف پذیر مانند صافکاری روزانه را که امکان هماهنگی و ارزیابی مداوم متغیرهای جدید را هنگام ظهور می دهد ، به کار گیرید.
  • از کانالهای ارتباطی “سریع” و غیررسمی برای به روزرسانی کارمندان در مورد استراتژی و آنچه که آنها نیاز دارند استفاده کنید.
  • از “اسپرینت” استفاده کنید که منجر به منابع مدیریت تغییر با حداقل کارآیی می شود و می تواند برای ادامه اهمیت آزمایش و تکامل یابد.

این واقعیت که بسیاری از شرکت ها کارمندان خود را به مرحله بازمی گردانند ، امکان تکرار انعطاف پذیر و آموزش مداوم را فراهم می کند. آنها باید با استفاده از ابزارهای آزمایشی و تغییر روند بازگشت زود هنگام و بهبود آنها با عبور هر موج ، از مزایای آنها بهره مند شوند.

انتقال از گزارشگری بلند مدت به کوتاه مدت.

مزایای حرکت از یک بررسی عملکرد سالانه به بازرسی های مکرر باید برای رهبرانی که می خواهند تغییر سریع رفتار را تشویق کنند ، مشهود است. بازخورد مکررتر امکان آموزش در زمان واقعی را فراهم می کند و به مدیران این امکان را می دهد تا بر آنچه که کارمند در حال حاضر بیشترین نیاز را دارد تمرکز کنند. مدیران باید بر رفتارهایی تمرکز کنند که برای آینده شغلی حیاتی است و از اهداف تغییر پشتیبانی می کند ، مانند کار موفقیت آمیز در تیم ترکیبی ، حمایت از مشارکت همکاران ، اعمال دلسوزی و همدلی و بله ، بیشتر قابل انعطاف.

برنامه های پاداش همچنین می توانند به تغییر رفتار سریع کمک کنند. خرده فروشان برای حمایت از تلاش های خود برای تغییر شروع Covid-19 ، پرداخت خطر و اضافه کاری را معرفی کردند و بسیاری از کارمندان آنها با به عهده گرفتن وظایف سنگین از این قضیه استفاده کردند تا تجارت را به صدا درآورند. پاداش های غیرمالی در دوره های دشوار اقتصادی حتی بیشتر نقش دارند. تحقیقات کورن فری نشان می دهد که این جوایز غیر مالی (به عنوان مثال کار معنادار ، پیشرفت شغلی ، آموزش ، شناخت) برای جذب و حفظ استعداد از برنامه های پایه حقوق و دستمزد متغیر مهم تر است.

در حالی که هرکسی به شما بگوید راهی برای دستیابی به اهداف مدیریت تغییر یک شبه وجود دارد دروغ خواهد گفت ، روشهایی برای تسریع در تغییر در یک دنیای سریع و سریع و نامطمئن وجود دارد. در واقع ، بسیاری از تحسین برانگیزترین شرکتهای جهان این موضوع را کشف کرده اند. طبق تحقیقات کورن فری ، آنها بیش از سایر افراد خود انتظار تغییر را دارند ، به طور مداوم از فرصت بعدی استفاده می کنند ، به سرعت خلا in توانایی های افراد را پر می کنند و تیم هایی را برای حل چالش به سرعت مستقر می کنند.

پذیرش رسمی چابکی ممکن است برای سازمان شما مناسب باشد یا نباشد ، اما اکنون وقت آن است که به این فکر کنید که چگونه مدیریت تغییر را سریعتر و دشوارتر کنید. اگر در این مرحله چیزی را به طور قطع بدانیم ، این است که تغییرات بیشتری در پیش است.

[ad_2]

منبع: bighat-news.ir