[ad_1]

طبق یک مطالعه جدید توسط نویسندگان ، مدیران C و مجموعه مدیران ارشد اغلب در چگونگی سازگاری سازمان های خود با جهان پس از Covid اختلاف نظر دارند. در نتیجه ، وقتی مدیران عامل و تیم هایشان اجرای برنامه های خود را شروع می کنند ، احتمالاً با مقاومت قابل توجهی از مدیران ارشد روبرو می شوند – و برای غلبه بر آن مجبور به تدوین استراتژی های جدید هستند. نتیجه گیری نویسندگان با توصیه سه روش تغییر در این دوره جدید است.

چند سال پیش ، ما متوجه یک چیز کنجکاو شدیم: تحولات تجاری موفقیت آمیز ، کمتر و بیشتر از آنچه انتظار داشتیم صورت گرفت. شرکت ها به فعالیت های مبتنی بر ابر منتقل شدند ، اما اغلب بدون فوریت. آنها سعی کردند با بهینه سازی هزینه ها سود خود را افزایش دهند ، اما تلاش آنها اغلب پس از سال اول از بین می رود. رهبران صنعت ، از ترس دخالت ناوشکن ها ، تغییراتی را برای تشویق نوآوری و مشتری مداری ایجاد کرده اند. اما تعداد کمی پیشرفت چشمگیری داشته اند. اکثر برنامه های تحول فقط یک پیشرفت متوسط ​​داشته اند ، نه جهش بزرگی که اسپانسرهای آنها امیدوار بودند.

سپس همه گیری رخ داد. شرایط شرکت ها را مجبور به تغییر سریع کار کرده است ، مشروعیت بخشیدن به کار از راه دور ، سرعت بخشیدن به دیجیتالی شدن تجارت و سلامتی و رفاه کارمندان را در اولویت اصلی خود قرار داده است. این شرکت ها صحبت در مورد مدیریت “سه سال تحول در سه ماه” را آغاز کردند.

یک سال بعد ، واضح است که همه گیری در واقع تأثیر بسزایی در نحوه انجام تجارت داشته است. به نظر می رسد بازگشت وجود ندارد. اما در حالی که شرکت ها به دنبال تغییر شکل دادن به جهان پس از کوید هستند ، هنوز با چالش های قابل توجهی روبرو هستند.

ما این را می دانیم زیرا اخیراً از مدیران ایالات متحده – در شرکت هایی با درآمد حداقل 1 میلیارد دلار – در مورد نگرش آنها نسبت به تحول پس از Covid نظرسنجی کرده ایم. ما با 300 نفر در C-suite ، 500 نفر در مدیریت عالی (مدیران عامل ، معاونین ارشد رئیس جمهور ، مدیران کارخانه ها) و 500 نفر در مدیریت میانی صحبت کردیم و با کمال تعجب متوجه شدیم که مدیران C-suite و مدیریت عالی اغلب در مورد عواقب همه گیری و نحوه پاسخگویی به آنها. در حقیقت ، مدیریت میانی سازگارتر از نظر مدیریت ارشد با دیدگاه های C-suite بود ، گرچه در نمودار سازمان فاصله بیشتری داشت.

اتصال در بالا قطع می شود

برخی از داده های ما تغییرات واضح در دیدگاه را نشان می دهد. جای تعجب نیست که بیشتر مدیران به ما گفته اند که همه گیری تأثیر منفی بر شرکت های آنها گذاشته است. نکته قابل توجه این است که در حالی که مدیران ارشد بیشتری این احساس را نسبت به مدیران سطح C دارند (82٪ در مقابل 67٪) – اختلاف 15 درصدی – آنها همچنین معتقدند که تأثیر در کوتاه مدت محدود خواهد بود. (72٪ در مقابل 51٪).

مدیران ارشد نیز به طور قابل توجهی احتیاط بیشتری نسبت به شروع طرح های بهبود سود در کوتاه مدت (در مدت سه ماه) و در بلند مدت (پس از شش ماه) داشتند. این تفاوت به ویژه در مورد کوتاه مدت بسیار شدید بود: 45٪ از مدیران ارشد مورد بررسی قرار گرفتند و در حالی که 60٪ از مدیران C-suite بودند ، 15٪ اختلاف داشتند.

با شروع تمرکز شرکت ها بر روی چگونگی بهبودی از Covid ، بسیاری متوجه خواهند شد که تیم های مدیریتی آنها از اهمیت تأثیر همه گیری یا نحوه حرکت به جلو مشترک نیستند.

برای درک بهتر تفاوت در تفکر مدیران ارشد و میانی ، دو سوال اساسی را مطرح کردیم. اول ، آیا مدیران اجرایی که ما از آنها تحقیق کردیم تمایل به رویکردی داشتند که ابتدا برای مشاغل یا افراد باشد؟ (البته شرکتها به هر دو نیاز دارند.) دوم ، آیا آنها تعهد شدیدی نسبت به سازمان – یا حذف نسبی – از خود نشان دادند؟

پاسخی که به این س questionsالات دریافت کردیم به ما امکان شناسایی چهار نگرش متفاوت را داد.

چهار نگرش مدیریتی

اپراتورهای تجاری اپراتورهای تجاری بزرگترین بخش مدیران را نشان می دهند. آنها اعتماد قابل توجهی به مدیریت شرکت ابراز می کنند و نگرانی روزافزون مردم را تشکر می کنند. در عین حال ، این گروه نیاز به تصمیم گیری دشوار برای تثبیت تجارت را به عنوان یک اولویت می دانند. مدیریت ارشد و میانی با فرکانس تقریباً یکسان در این زمینه ظاهر می شوند (42٪ در مقابل 43٪). این مدیرانی هستند که به طور قابل اعتماد آنچه را که باید انجام شود انجام می دهند و به سخنان ، توجیهات و پیام های صادر شده توسط مدیریت ارشد پاسخ خوبی می دهند.

قهرمانان مردم. مدیران این گروه غالباً مدتها در شرکتهای خود کار می کنند و در طی همه گیری ، توجه زیادی به نیازهای شخصی کارمندان نشان داده اند. به عنوان مثال ، آنها به شدت از ابتکارات شرکت های بهداشت روان خود حمایت می کنند. آنها معتقدند که آنها نقش پیوندی بین مجموعه C و بقیه شرکت ها را دارند. آنها معتقدند که بسیاری از تصمیمات گرفته شده توسط C-suite معامله ای است که بین منافع شرکت و کارمندان گرفته می شود. آنها این انتخاب را اساساً باینری می دانند – ذاتاً با مبلغی صفر – و به شدت به دنبال رفاه همکارانشان هستند. به نظر می رسد که این گروه مناسب ترین تفسیر را از هر حکم برای تغییر اتخاذ می کنند و ممکن است مانع اجرای تغییراتی شوند که از نظر آنها مجازات غیرقانونی همکاران است.

مقاومت ها را جایگزین کنید. این گروه “همه چیز را قبلاً دیده است” در دوران رکود اقتصادی سال 2001 یا 2008. آنها شک دارند که این بار مدیریت ارشد برای موفقیت بیشتر تغییر کار دیگری انجام دهد – برای “چسباندن آن”. مدیران مقاوم انتظار دارند که رهبری آنها در مجموعه C تا حد زیادی به رفتاری که قبل از همه گیری نشان داده اند برگردد. تقریباً هر پنجمین مدیر ارشد ، مانند 14٪ از مدیران میانی ، در برابر تغییر مقاوم هستند. اتکا به این گروه از اولویت های “آبشار” و انتقال پیام از مدیریت ارشد به سطوح پایین سازمان ، یک رویکرد خطرناک به نظر می رسد.

ناراضی ها همانطور که از نامش پیداست ، این یک گروه خوشحال نیست. از ابتدای همه گیری ، آنها اعتماد به نفس بالایی در مدیریت ارشد خود پیدا کرده اند و شواهد کمی را می بینند که نشان دهد چیزی ملموس از نگرانی شدید رهبران آنها در مورد احساساتشان نسبت به کارمندانشان ابراز شده است. آنها تمایلی به عنوان پل ارتباطی بین رهبری و کارکنان ندارند و بعید است به بهبود روحیه یا اعتماد کمک کنند. تعداد افراد ناراضی برای مدیران ارشد و میانی مشابه است: 13٪ و 12٪.

ریاضیات را انجام دهید

این تعداد فکر باید برای مدیران C-suite نگران کننده باشد. اگرچه بسیاری از زیردستان آنها متصدیان مشاغل مشاغلی هستند که برای اجرای استراتژی C-suite حتی الامکان تلاش خواهند کرد ، اما آنها در اقلیت هستند. تقریباً یک سوم از افراد نزدیک به مجموعه C یا در برابر تغییر مقاوم هستند یا ناراضی هستند – و همین امر در مورد یک چهارم مدیریت متوسط ​​نیز صدق می کند. بیش از یک چهارم مدیران ارشد و 30٪ مدیران میانی با در نظر گرفتن تأثیر آنها بر همکاران و نه کل شرکت به ابتکارات تحول C-suite پاسخ می دهند.

آنچه که مدیران عامل و تیم های آنها باید تشخیص دهند این است که نمی توان به مدیران زیر مجموعه آنها اعتماد کرد تا صف ها را تغییر دهند و درخواستهای تغییر را بر اساس اولویت های جدید و فوری بپذیرند – به ویژه کسانی که متمرکز بر دستیابی به بهبود سود با کاهش هزینه ها هستند – که ممکن است بعد از کوید اتفاق افتاده باشد . بیشتر از این طول خواهد کشید.

رویکردهای جدید برای تغییر در مواقع دشوار

همه اینها به ما چه می گوید؟ بیایید این را بگوییم: تحول بعدی شما اگر فقط یک نسخه بهتر از آنچه در گذشته انجام داده اید ، شکست بخورد.

در عوض – با توجه به تغییرات منتشر شده توسط Covid ، همراه با تغییرات در تفکر مطالعه ما در بین مدیران – شما باید چندین روش جدید برای تغییر در پیش بگیرید.

در نگرش مدیران و کارمندان تجدید نظر کنید. تصور نکنید که همه آن را “درک” می کنند یا آماده “ادامه” هستند ، مهم نیست که چند سال دارند. دلایل شما برای – و رویکرد شما به – هر برنامه تغییر باید در ردیف ها درک شود. اگر تمرکز خود را در دستیابی به اهداف کارآیی شرکت متمرکز کنید ، به غیر از دلایل دیگر ، با مقاومت قابل ملاحظه ای روبرو خواهید شد که بیشتر آن مخفی است.

تمام برنامه های مدیریت ارشد را در برنامه ریزی و اجرای مسیر تحول دخالت دهید. تیم مدیریتی شما یک گروه همگن نیست که آماده عمل در جهت مجموعه C باشد. اگر بتوانید سطوح مختلف مدیریتی را در ایجاد همزمان هر برنامه ای درگیر کنید ، شانس موفقیت خود را افزایش خواهید داد. برای انجام این کار ، باید نگرش های مختلف مدیریتی موجود در سطوح مدیریت را درک کنید و همیشه باید در نظر بگیرید که چگونه هر برنامه روی کارکنان تأثیر می گذارد.

برای هر سطح مدیریت ، نحوه قرارگیری و برقراری ارتباط برنامه را سفارشی کنید. رویکرد سنتی از بالا به پایین ، با تكیه C-Suite به سایر سطوح دولت برای تدوین و حمایت صادقانه از اهداف خود ، دیگر كارآمد نیست. هر برنامه تغییر باید متناسب با حضور گروهی از مدیران در شرکت شما باشد که بر اهداف دیگری غیر از C-Suite تمرکز دارند. روند ابلاغ قصد و پیشرفت برنامه باید این را منعکس کند.

[ad_2]

منبع: bighat-news.ir