[ad_1]

مدیر عامل یک شرکت خدمات حرفه ای 350 میلیون دلاری اخیراً در مورد نیروی کار از راه دور خود که کار در خانه کاملاً راحت شده است ، مشاوره خواسته است. کارمندان این شرکت در حالی که کار خود را به طور مولد انجام می دهند – در برخی موارد ، در هزینه های رفت و آمد و مراقبت از کودکان صرفه جویی می کنند بیشتر مولد از قبل مدیران فنی این شرکت برای سرمایه های استعدادیابی که اکنون می توانند استخدام کنند تلاش می کنند ، زیرا آنها دیگر مجبور نیستند مردم را ترغیب کنند تا از مراکز استعدادهای درخشان شهری به شهر کوچک خود نقل مکان کنند. البته برخی از کارمندان مشتاقانه برای مقابله با دوستی دفتر و ترک آموزش های خانگی از دیوار دفاتر موقت خانه خود بالا می روند. اما در بیشتر موارد ، این شرکت در انتقال به دورکاری عملکرد خوبی داشته است.

با این حال ، او اینطور نیست. او یک مرد قدیمی مدرسه ای شناخته شده و عاشق انرژی دفتر است. او که متعهد به ارتباط با مردم خود است ، از قدم زدن در سالن ها برای یافتن مکالمات فی البداهه لذت می برد ، در جلسات متوقف می شود تا از کارمندان بخاطر کارشان تشکر کند و اطمینان حاصل کند که فرهنگ همکاری که برای آن بسیار کار کرده است ، رشد می کند. او به من گفت: “شما فقط نمی توانید آن انرژی را در صفحه فیلم تولید کنید.”

این مدیر عامل تنها نیست که چگونه می تواند با دنیای تغییر یافته سازگار شود. تحقیقات نشان می دهد که 74٪ از مدیران مالی انتظار دارند پس از Covid بخشی از نیروی کار خود را به دورکاری دائمی منتقل کنند. گالوپ تخمین می زند که 62 درصد از نیروی کار در هنگام شیوع همه گیر از خانه کار می کردند ، در حالی که در چند سال پیش این میزان فقط 25 درصد بود. اما رهبران باید از چه معیارهایی برای تصمیم گیری خود استفاده کنند؟ طبق تجربه من کار با شرکت ها در مورد چنین چالش های طراحی سازمانی ، استفاده از ترجیحات کارمندان یا پس انداز املاک و مستغلات به عنوان معیار این تصمیمات کوته بینانه است و عوامل مهمتری را پنهان می کند. شرکتهای متوسط ​​، که اغلب مجبورند برای استعدادیابی با شرکتهای بزرگ جهانی رقابت کنند و فرهنگ آنها انسجام بیشتری دارد ، باید از این فرصت استفاده کرده و سازمانهای خود را برای جهانی پس از کوید طراحی کنند. در اینجا پنج استراتژی برای کمک به رهبران شرکت متوسط ​​برای دستیابی به این فرصت اندیشمندانه و با نگاه به آینده آورده شده است.


ابتدا استراتژی را دو برابر کنید. همه گیری نه تنها شرکت شما بلکه زندگی مشتریان را نیز مختل کرده است. قبل از اینکه بتوانید در مورد چگونگی طراحی مشاغل شخصی خود انتخاب کنید ، باید قدم بردارید و به این فکر کنید که آیا اکنون نحوه خدمت به بازارهای شما و چگونه باید تغییر کند. آیا مشتریان شما محصول یا خدمات را متفاوت خریداری می کنند؟ آیا آنها نیازهای جدید یا متغیری دارند که از قبل می توانید برآورده کنید؟ آیا رقبای شما تعدیلاتی انجام داده اند که باید آنها را دنبال کنید ، یا آیا آنها از روشی که می توانید از آنها استفاده کنید عقب مانده اند؟ ارزیابی کنید که آیا مواردی که قبلاً شما را متمایز می کردند هنوز درست هستند اگرچه به طور ذاتی اعتقاد دارید که هیچ چیزی تغییر نکرده است ، اما یک نگاه تازه ممکن است شما را متعجب کند. برای اعتبار سنجی غرایز خود ، کارهای خود را بر خلاف استراتژی خود تجزیه و تحلیل کنید و کارهای شرکت خود را به سه دسته تقسیم کنید.

اولین، رقابتی کار ، معمولاً حدود 15 تا 20٪ کل فعالیتهای کاری ، شامل مهمترین کار استراتژیک است. سرمایه گذاری 1 دلار در این کار باید 5 دلار بازده داشته باشد. شغل کاری است که مستقیماً ارزشی را فراهم می کند که شما را از رقابت متمایز کند.

دومین، را قادر می سازد کار ، که 15 تا 20٪ دیگر از فعالیت را نشان می دهد ، کاری است که مستقیماً از کار رقابتی پشتیبانی می کند. به عنوان مثال ، اگر در خدمات مشتری برای برجسته شدن رقابت می کنید ، تجزیه و تحلیل مشتری ممکن است شغل شما باشد.

30 تا 60٪ باقی مانده کار است لازم عملیات: شما را وفق داده و چراغ ها را روشن نگه می دارد. کارهای رقابتی و محرک باید تا حد ممکن سازماندهی شوند بهره وری. در اینجا شما به طور نامتناسب در استعداد و فناوری سرمایه گذاری می کنید. کارهای لازم باید حداکثر سازماندهی شود بهره وری – برابری با دیگران برای کمترین هزینه ممکن انجام می شود. (ممکن است دسته چهارمی نیز داشته باشید: غیر ضروری کاری که دیگر ارزش قبلی را ندارد و می تواند خاتمه یابد یا از آن خارج شود.)

رویکرد بسیاری از شرکتهای متوسط ​​به این استراتژی بسیار ساده باقی مانده است: لیستی از “مأموریت ، چشم انداز ، ارزشها” ، همراه با اهداف مالی سالانه ، به جای فرمول دقیق آنچه که آنها را از نظر رقابتی متمایز می کند. جهش های فرصت طلبانه معمول شرکت های متوسط ​​می توانند مرزهای بین کار رقابتی و لازم را به لطف رقابت در اولویت ها و تغییر آنها پنهان کنند. از این فرصت استفاده کنید تا در مورد هویت استراتژیک خود نظم و انصاف بیشتری پیدا کنید و قبل از تصمیم گیری در مورد محل و چگونگی یافتن آن ، تفاوت بین انواع کارها را تیزتر کنید.

بپذیرید که هیچ پاسخ جهانی وجود ندارد. وقتی کار را در رابطه با استراتژی خود اولویت بندی کردید ، می توانید این فعالیت ها را از کجا و چگونه پیدا کنید. عوامل کلیدی قابل توجه شامل تأثیر کار بر روی مشتری ، چقدر همکاری کار (چه در تیم و چه از نظر عملکردی) نیاز دارد و استعدادهای لازم برای انجام کامل کار مورد نیاز است. در اینجا ، از انتخاب های کوته بینانه و باینری – مانند راه دور ، خودداری کنید یا درجا آنها تمایل دارند که به عنوان معیار غالب ، ترجیحات کارمندان را بیش از حد ارزیابی کنند ، و این امر منجر به برون گراها در نقش های فردی دوستانه از راه دور طرفدار کارهای میدانی و افراد درون گرا که درگیر کار گروهی هستند و برای ماندن در خانه گدا هستند. پاسخ های بهینه احتمالاً در هر بخش یا منطقه متفاوت است.

فعالیت هایی که معمولاً توسط همکاران فردی انجام می شوند ، مانند تجزیه و تحلیل و گزارش دهی ، پردازش ادعا و عملیات مرکز تماس ، علی رغم این باور عمومی که باید در محل انجام شوند ، با موفقیت به کار از راه دور منتقل شده اند. سایر فعالیت های مبتنی بر پروژه ، مانند توسعه محصول ، خدمات به مشتری و برنامه ریزی استراتژیک ، به طور م useثر از ترکیبی از همکاری شخصی و ناهمزمان استفاده می کنند.

رهبران شرکتها باید پارامترهای سطح بالایی را برای بخشها و مدیران منطقه تعیین کنند تا از آنها در ارائه آنچه برای گروههایشان بهتر است استفاده کنند. به عنوان مثال ، “رهبران باید به راحتی در دسترس تیم های خود باشند ، چه از طریق سایت و چه از راه دور” ، یا “محل کار هرگز نباید مانع هماهنگی کارایی موثر باشد.” سپس می توان این برنامه های پیشنهادی را ادغام کرد تا اطمینان حاصل شود که سازمان بر ثبات ، برابری و الزامات عملکرد متمرکز شده است.

سرانجام ، مهم خواهد بود که تیم منابع انسانی شما از در دسترس بودن منابع برای رفع مهارت ها یا نیازهای استعدادی که برنامه ها نشان می دهد ، در دسترس باشد.

برای ارتباط اجتماعی مورد نیاز خود طراحی کنید. بسیاری از شرکت های متوسط ​​به فرهنگ منسجم خود افتخار می کنند. کارمندان باسابقه ای که سالها ، حتی دهه ها با این شرکت بزرگ شده اند ، غالباً جملاتی مانند: “ما اینجا یک خانواده هستیم” را می گویند. و اما در مورد مدیرعاملی که خواستار کمک شد ، ترس از دست دادن این فرهنگ به کار از راه دور واقعی است. بعلاوه ، بسیاری از کارمندان با استعداد دقیقاً به دلیل همین نزدیکی ، شرکتهای کوچکتر را به جای مشاغل بزرگ بزرگ انتخاب می کنند.

رهبران شرکتهای متوسط ​​باید از اندازه آنها استفاده کنند. اول ، آنها می توانند با کار از راه دور چابک تر از شرکت های بزرگ جهانی باشند ، و سطوح بالقوه انعطاف پذیری استعداد را ارائه می دهند که شرکت های بزرگ نمی توانند. دوم ، به یاد داشته باشید که احساس عمیق ارتباط و تعلق فقط محصول جانبی کار میدانی نیست – ارزش های شرکت شما باید همانقدر که در حضور دیگری هستید تأثیرگذار باشد همانطور که نیستید. احساس عمیق هدف ، عدم تحمل بوروکراسی و رابطه صمیمی تر بین رهبران و پیروان ، که غالباً مشخصه شرکت های متوسط ​​هستند ، حتی در هنگام کار از راه دور نیز قابل حفظ است.

هنگامی که میزان همکاری و انسجام اجتماعی مورد نیاز هر گروه کار را تعیین کردید ، می توانید نحوه ایجاد آن ارتباط را تعیین کنید. این مکان عالی برای درگیر کردن کارمندان است. بسیاری از شرکتهای کوچکتر به کنفرانس ویدئویی مداوم و اوقات فراغت منظم مجازی و اجتماعات اجتماعی روی آورده اند و رهبران وقت خود را با کسانی که رهبری می کنند به طور قابل توجهی افزایش می دهند. در صورت امکان ، تیم ها شخصاً با فاصله اجتماعی مناسب ملاقات می کنند تا درباره کار و موارد مرتبط با کار صحبت کنند. اگر احساس کرده اید که روابط نزدیک فرهنگ شما طی 10 ماه گذشته ضعیف شده است ، فوراً فکر نکنید که دلیل اصلی کار از راه دور است. اکنون ممکن است عوامل دیگری هم وجود داشته باشد که مانع انسجام شود و همه گیر شود اما ایجاد نشده باشد.

بدهی فنی خود را پرداخت کنید. فناوری امکان ایجاد ارتباط عمیق تری بین تیم ها را فراهم کرده است ، اما برای شرکت های کوچکتر گاهی ناپایدار است. بسیاری از شرکتهای متوسط ​​بدهی فنی قابل توجهی دارند و در طی رشد فشرده قادر به ارتقاgrade سیستمهای فناوری نیستند. این همه گیر سرورهای داده قدیمی ، فرآیندهای اصلی دست و پاگیر و ابزارهای همکاری داخلی و همچنین ابزارهای مدیریت ارتباط مالی با مشتری یا مشتری قدیمی را کشف کرده است. البته ، فقدان فناوری کارآمد می تواند استفاده مداوم از کار از راه دور را در کل سازمان دشوار کند ، زیرا همه راه حل های “حباب و نوار” موجود است. بسیاری از رهبران به سادگی کارت فرهنگی بازی می کنند و استدلال می کنند که برای اینکه فرهنگ آنها خاص بماند ، مردم باید در جای خود باشند – راهی وسوسه انگیز برای جلوگیری از بدهی فنی انباشته. این انتقال به نوع جدیدی از محل کار ، فرصتی مناسب برای جدی گرفتن سرعت بخشیدن به فناوری به همان سرعتی است که بودجه شما اجازه می دهد.

تصمیمات املاک و مستغلات خود را ماندگار کنید. به جای استفاده از فرصت های تمدید اجاره یا صرفه جویی در هزینه ها برای مدیریت تصمیم گیری در مورد املاک و مستغلات ، از گزینه های طراحی سازمان بالا استفاده کنید تا نیازهای امکانات خود را کاملاً تجدید نظر کنید. اگر متوجه شدید که به فضای همکاری بیشتری از آنچه قبلاً درک کرده اید نیاز دارید و رشد آینده به وابستگی بیشتر تیم ها بستگی خواهد داشت ، در این صورت ممکن است به فضاهای کاری با اتاق های همکاری بیشتر از دفاتر شخصی یا کابین ها نیاز داشته باشید. اگر استفاده بسیار متنوع از کار در محل را پیش بینی می کنید ، مدیریت هتل یا سایر شرایط انعطاف پذیر فضای کار ممکن است بهترین عملکرد را داشته باشد. گزینه های زیادی برای طراحی محل کار برای پاسخگویی به نیازهای شرکت شما وجود دارد و بهترین انتخاب این است که قبل از تصمیمات صحیح استراتژیک و سازمانی طراحی شود.

برای شرکت های متوسط ​​که به دنبال رشد مداوم هستند ، فرصت های شغلی پس از Covid فرصت های منحصر به فردی برای تجدید نظر در مسیر رسیدن به آن فراهم می کند. اجازه ندهید تفکر کوتاه مدت شما را در بهره مندی از منافع بلند مدت که در انتظار سازمان شما است ، متوقف کند.

[ad_2]

منبع: bighat-news.ir