[ad_1]

تقویت هنگامی اتفاق می افتد که نگرش ، عادت یا اعتقاد چنان ریشه دار شود که از “آنچه به آن اعتقاد دارم” به “من که هستم” تغییر کند و منجر به دو قطبی شدن در تیم ها و سازمان ها شود. فضای فعلی که در آن اختلافات سیاسی و جنبش های اجتماعی در تعاملات محیط کار نفوذ می کند و بسیاری از کارمندان از راه دور کار می کنند می تواند شرایط ایده آل برای تقویت ایجاد کند. برای جلوگیری یا مبارزه با این تقسیمات ، رهبران ابتدا باید نیروهای تفرقه انداز را درک کنند. سپس آنها می توانند از چندین استراتژی با هدف ارتقا همدلی و شناسایی با دیگران برای تضعیف مرزهای بین زیر گروه ها استفاده کنند. مخالفت در مواقع دشوار از اهمیت بیشتری برخوردار است.

ما با سنگر احاطه شده ایم. در ایالات متحده ، ما دائماً در مورد قانونگذارانی می شنویم که نمی توانند قانون همکاری را تصویب کنند زیرا ریشه در مواضع قطبی فزاینده دارند. داستان هایی از ادغام و ادغام ناموفق ، مطبوعات تجاری را پر می کند زیرا رهبرانی که می خواهند فرهنگ ها و گروه ها را با هم ترکیب کنند ، ریشه در راه رهبری و نحوه کار گروه های خود دارند. و برای آن دسته از ما که سعی می کنیم کار خود را به پایان برسانیم ، چند بار دیگر که گروه های دیگر از خط خارج شده ایم (اینها حسابداران ، اینها بازاریابی مردم اینها رهبران) خود را از نظر مشکل تثبیت کرده اند؟

تقویت هنگامی اتفاق می افتد که نگرش ، عادت یا اعتقاد چنان محکم و استوار ثابت شود که از “آنچه من باور دارم به” به “آنچه هستم” تغییر کند و تغییر را دشوار و بعید کند. در سازمان ها ، هنگامی که افراد خود و دیگران را در زیر گروه ها دسته بندی می کنند ، ما اغلب شاهد تقویت در گروه ها و تیم ها هستیم. تقویت زیرگروه زمانی اتفاق می افتد که اعضای گروه معتقدند که گروه های مشخصی از اعضای تیم وجود دارند که دارای دیدگاه های خاص و مشترک هستند. این نوع تقویت بر اساس است ادراکات اینکه بین “ما و آنها” یک تقسیم وجود دارد ، خواه واقعاً وجود داشته باشد یا نه. تقسیمات ریشه دار اغلب به عنوان یک حالت وجودی دیده می شوند – این که آنها ثابت ، پایدار و غیر سیال هستند. از همه مهمتر ، آنها غالباً دارای اهمیت ایدئولوژیک هستند و مشکلاتی در اینجا بوجود می آیند.

پارادوکس تقویت

چندین دهه تحقیق نشان داده است که تقسیمات درک شده بین زیرگروه ها که گاهی اوقات “خطاهای خطا” نامیده می شوند ، می توانند اشکال منفی درگیری را افزایش دهند و ارتباطات باز ، تعامل تیمی ، نوآوری و کارآیی را کاهش دهند. هرچه گروه های فرعی تاسیس شده بیشتری احساس کنند ، دیدن تقسیم بندی و نگاه به چشم انداز “دیگری” دشوارتر است. جای تعجب نیست که این منجر به پتانسیل بیشتر برای افزایش قطبش و نتایج ضعیف برای کل تیم می شود.

با این گفته ، تقویت یک جنبه مثبت دارد. خود زیرگروه ها نیز می توانند از همکاری با یکدیگر بسیار خوشحال شوند. کار در یک تیم کوچک با مرزهای غیر قابل نفوذ می تواند احساس تعلق ، انسجام و پذیرش ضمنی را افزایش دهد. به عنوان مثال ، بازاریابان و حسابداران ممکن است در همکاری با یکدیگر مشکلی داشته باشند زیرا هر زیرگروه دارای آموزش و زبان ضمنی متفاوت است ، اما آنها به همان دلایل از برقراری ارتباط در تیم های خود لذت می برند.

رهبران سازمانی می توانند ضمن اجتناب از مشکلات احتمالی تقویت ، از زیرگروه ها استفاده کنند. قبل از ساختن پل در میان زبانه ها و درگیر کردن زیرگروه ها به روش های مثبت تر ، اولین قدم درک نیروهای اصلی تقسیم کننده در بازی است.

چگونه می توان متوجه تقویت شد

اول ، رهبران باید بر اساس تعدادی از ویژگی ها و هویت های مختلف ، از احتمال تقسیم (یا واقعی) در تیم های خود آگاه باشند. همه انواع زیرگروه ها اثر یکسانی ندارند – برخی از آنها می توانند باعث نوآوری و درگیری سازنده شوند ، در حالی که برخی دیگر می توانند تقسیم شده و باعث دو قطبی شوند. بر اساس عوامل زیر به دنبال انواع زیر گروه ها بگردید:

  • حضور فضایی. اعضای تیم بسته به موقعیت مکانی و میزان تعاملی که اجازه می دهند ، رویدادهای مشترک را متفاوت متفاوت تجربه می کنند. به عنوان مثال ، در تیم های ترکیبی ، اعضای تیم از راه دور ممکن است قادر به انجام تعاملات گروهی نباشند یا به همان شدت که با یکدیگر قرار دارند ، ایجاد یک خطای طبیعی. برای کسانی که به اشتراک می گذارند ، اشتراک رفتارهای غیررسمی و غیرکلامی به اعضا امکان می دهد تا به سرعت نقاط مشترک را پیدا کنند و مکالمه های جانبی داشته باشند ، که می تواند منجر به زیرگروه هایی با سطح مختلف اطلاعات مشترک ، اعتماد و تعهد به برنامه های عملی شود.
  • مشخصات سطح اینها عواملی مانند جنسیت ، نژاد ، سن و زبان است. زیرگروه های مبتنی بر این ویژگی ها به راحتی در یک محیط شخصی شکل می گیرند ، زیرا شباهت با سایر اعضا آشکار است. این نوع از زیرگروه ها معمولاً با نتایج منفی همراه هستند زیرا افراد در یک زیرگروه مثلاً براساس کلیشه های مربوط به خصوصیات سطح مقادیر را از شخص یا زیرگروه دیگری استخراج و می پذیرند. این فرضیات باعث عدم تمایل و عدم رضایت در برقراری ارتباط بین زیر گروه ها می شود که در نهایت منجر به درگیری بیشتر و سطح عملکرد پایین تر می شود.
  • پایگاه های دانش مواردی مانند تجربه آموزشی و عملکردی ، تجربه قبلی کاری و تجربه افراد را مستعد برقراری ارتباط از طریق روش های خاص یا داشتن طرز تفکر خاصی می کند. به عنوان مثال ، در توسعه محصول ، ممکن است نگرانی معامله گران با نگرانی های تیم تحقیق و توسعه بسیار متفاوت باشد. با این حال ، با رهبری خوب ، آنها از تلاش برای درک یکدیگر و به چالش کشیدن تفکر خود بهره مند خواهند شد ، و این نوع تعامل زیرگروه ها احتمالاً به نتیجه مثبت منجر می شود.
  • هویت های سطح عمیق. ارزشها ، اعتقادات ، دین و عقاید ما برای اخلاق بیشترین خطر تقسیم را به همراه دارد زیرا آنها بر اساس مفروضات اساسی ما در مورد خود و جهان هستند و اگر با افراد دیگری روبرو شوید که آنها را به اشتراک نمی گذارند ، ممکن است احساس خطر کنید. این زیرگروه ها معمولاً طولانی تر به نظر می رسند ، اما در مواقعی که اختلافات سیاسی و جنبش های اجتماعی در تعاملات محیط کار نفوذ می کنند ، تقسیمات زیر سطح آن کمین می کنند. به محض ظهور این زیرگروه ها ، به راحتی تقویت و قطبی می شوند و می توانند تأثیرات مخربی بر عملکرد تیم داشته باشند.

دوم ، مشاهده کنید که اعضای تیم چه در دنیای فیزیکی و چه در دنیای مجازی با یکدیگر تعامل و تعامل دارند تا کشف کنند که چه کسی ممکن است بخشی از زیرگروه های مختلف باشد. از خود بپرسید: چه کسی با چه کسی صحبت می کند؟ چه کسی با وجود ایده مورد بحث ، چه کسی را درجه بندی می کند یا دائماً با او مخالف است؟ چه کسی در هنگام جلسات مجازی با هم چت می کند یا وقتی شخصی از گروه دیگر در حال صحبت است دوربین خود را خاموش می کند؟ چه کسی در تعاملات غیررسمی مانند بحث در مورد قهوه یا شوخی های داخلی شرکت می کند؟ این مدل های تعامل سیگنال های مهمی در مورد وجود زیرگروه ها ، چه کسی می تواند تراز شود و چه اطلاعات یا ویژگی هایی تراز هستند را ارائه می دهند.

سوم ، به خاطر داشته باشید که وقتی گروه های فرعی در یک تیم ظاهر می شوند ، به احتمال زیاد رهبر تیم به دلیل ویژگی های جمعیت شناختی ، دانش ، تجربه و ارزش هایشان ، با یک زیر گروه سازگارتر از گروه های دیگر است (که ممکن است در ابتدا مشخص نباشد). نگاه کن) این ترتیب ، همراه با نفوذ رهبر ، امکان شکل گیری نحوه تعامل این زیرگروه ها را دارد.

چگونه با تقویت مبارزه کنیم

از همان زمان تشکیل یک زیر گروه ، داستان خود را ایجاد می کند – یک هویت مشترک و خرده فرهنگ که شامل داستان هایی از پیروزی ، از دست دادن و گاهی اوقات تجربه های عاطفی شدید است که می تواند شخصی باشد – حتی اگر تعامل کاملاً مجازی باشد. تحقیقات ما تأکید می کند که هرچه بیشتر در زیر گروه های خاص خود کار کنیم ، شباهت های بیشتری را شروع به کشف و ایجاد با یکدیگر می کنیم که در نهایت تقویت را تقویت می کند.

رهبران می توانند از چند استراتژی برای کمک به تضعیف مرزهای بین زیر گروه ها برای مقابله با تقویت استفاده کنند. در قلب این استراتژی ها ارتقا not نه تنها نگاه به آینده بلکه همدلی ، مراقبت و شناسایی با “طرف مقابل” است.

  • میلرزم اوضاع اختلاط درمورد عضویت در تیم (به عنوان مثال ، با چرخش شغل یا تخصیص پروژه) ، جابجایی ایستگاه های کاری ، عمداً از بین بردن همکاران مجازی و مستقر شده و جذب اعضای جدید تیم با تجربیات مختلف به از بین بردن تقسیم بندی های درک شده کمک می کند. از گروه های موجود این اقدامات فرصتی را برای س questionال بردن “روش انجام کارها در اینجا” فراهم می کند ، اما به خاطر داشته باشید که آنها همچنین می توانند کسانی را که قبلاً ریشه در تیم های متصل داشته اند ، احساس تنهایی ، بی نظمی و غم و اندوه کنند. هویت تیم قابل توجه. برای جلوگیری از این مسئله ، تیم را از قبل با روش مثبت تکان دهید – به عنوان مثال ، “ما منابع را جابجا می کنیم تا به تیم کمک کنیم حتی سریعتر به اهداف خود برسد.”
  • روی اهداف مشترک و حریفان مشترک تمرکز کنید. با اندازه گیری آنها از بیرون ، دوباره بر هدف و اهداف کلی تیم و فوریت آنها تأکید کنید. به عنوان مثال ، اختصاص یک پروژه مشترک پیچیده بین دو بخش یا انتصاب اعضا از زیر گروه های مختلف برای کار با یکدیگر در یک کار جدید و چالش برانگیز ، به اطمینان از یک هدف مشترک و هدفی کمک می کند که جایگزین اهداف گروه های فرعی شود. اگر این برای از بین بردن آنچه ممکن است به عنوان اختلافات ثابت احساس شود کافی نباشد ، شناسایی یک دشمن مشترک (به عنوان رقیب یک شرکت رقیب) می تواند دو گروه را به اتحاد با احساس و انرژی ترغیب کند. مهم است که مراقب احساسات منفی احتمالی این حریف باشید تا اطمینان حاصل شود که آنها به عنوان یک رقابت سالم درک می شوند.
  • ما وقت را با هم می گذرانیم. برای یافتن نقطه مشترک با اعضای سایر زیر گروه ها ، افراد باید هم زمان رسمی و هم غیررسمی را با هم بگذرانند. شباهت های موجود در اینجا می تواند به اعضای کمک کند تا با کسانی که در آن طرف هستند همذات پنداری کنند – به عنوان مثال ، شاید هم زن و هم مرد تیم تیم والدین باشند. این کار در حین کار از راه دور دشوارتر است ، بنابراین باید در مورد تنظیم تعاملات غیر رسمی متفکر باشید. می توانید هر جلسه را با درخواست از هر شخص برای به اشتراک گذاشتن یک پیروزی یا چالش شخصی شروع کنید. زمان تماس غیررسمی نیز باید مهم تلقی شود. جلسات کاری غیررسمی را در ساعات کاری برگزار کنید تا کارمندان احساس نکنند که ساعات مجازی بیشتری را به روزهای طولانی خود اضافه می کنند.
  • سازندگان پل را درگیر کنید. هنگامی که گروه ها ریشه عمیق دارند ، درگیر کردن “آچارهای مرزی” یا افرادی که می توانند از مرزها عبور کنند و هنوز هم به عنوان “یکی از ما” شناخته می شوند مفید خواهد بود (به عنوان مثال ، با اشتراک چندین هویت با چندین گروه). تحقیقات نشان می دهد که آچارهای مرزی می توانند به عنوان یک واسطه فرهنگی بین گروه های مختلف عمل کنند – آنها می توانند “به هر دو زبان صحبت کنند” و مورد قبول هر گروه قرار گرفته و به طور فعال در کاهش فشار و دو قطبی شدن نقش دارند.
  • تجربه یک بازی هویت و تفکر متناقض. بازی هویت فرایند آزمایش هویت های مختلف و نگرش های همراه آنها است. به عنوان مثال ، چگونه شما و کارمندانتان می توانستید یک روز را در جای شخص دیگری بگذرانید؟ وقتی در محل کار خود با “دیدگاه دیگران” روبرو شدید ، هرچه زودتر فکر کنید و فرضیات اساسی خود را درباره درست و ارزشهایی که این دیدگاهها می توانند برپا داشته شوند به چالش بکشید. از اعضای تیم خود بخواهید که خودشان فکر کنند: اگر من یکی از اعضای زیر گروه دیگر بودم چه می کردم؟ زندگی چگونه به نظر می رسد؟ مال من را چگونه می بینم مال خود یک تیم یا بخش یا گروه علاقه از طریق چشم آنها؟ هنگام بحث در مورد راه حل ، از اعضای زیر گروه بخواهید که آموزش دهند تا طوری پاسخ دهند که گویی به زیر گروه دیگر تعلق دارند. یادگیری درک و تمرین یک شیوه تفکر متناقض که در آن افراد واقعاً می توانند یکدیگر را به عنوان اعضای هر دو طرف ببینند و از تنش بین خود انرژی بگیرند نیز می تواند از این روند پشتیبانی کند.

در مواقع دشوار ، وقتی اخلاق و ارزشهای ما مورد آزمایش و به چالش کشیده می شود ، راه کمترین مقاومت این است که خود را در ایمنی و آسایش دیدگاه ها ، ارزش ها و گروه های خود مستقر کنیم. برای ایجاد و توانمند سازی یک تیم و سازمان بسیار کارآمد ، رهبران باید یاد بگیرند که پل ساز شوند.

[ad_2]

منبع: bighat-news.ir